Конспект лекций. основы менеджмента

22.3. Методы и способы принятия решений

Моделювання
В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований, направленных на снижение субъективности процесса принятия решения и увеличения его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и различные математические методи.
Как уже отмечалось ранее, все методы принятия решений базируются на моделях. Модели - это научные инструменты. Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, являются моделью реальных солдат на поле боя. Карта - не модель определенного участка земли.
Модели не могут, да и не должны изображать все мелкие детали предмета или ситуации. Предполагается, что в моделях отражены наиболее существенные их риси.
Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, потому что они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контролера вряд ли будет содержать такие детали, как цвет глаз и волос, вес, рост. Пи детали не являются важными факторами. С другой стороны, они сыграли бы более значительную роль, если бы речь шла, например, о работе актера. Из этого следует, что черты и детали, входящие в модель, должны соответствовать цели, с которой она создается. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет к тому, что она будет отражать и те аспекты реальной ситуации, что нас не интересуют. Излишнее количество абстрактных черт смещает фокус слишком далеко от конкретной ситуации.
Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую долю конкретных деталей и относительно небольшую долю абстракции.
Например, архитектурная модель нового завода является описательной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Трудно манипулировать переменными в описательной модели, потому что ее элементы достаточно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода - это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов узагали.
Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающихся формой или свойствами. Например, озеро на карте изображается голубым цветом. Изображение денежного потока компании, на первый взгляд похоже на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моделью. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, потому что у них более высокий уровень абстракции.
Символьная модель показывает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, потому что у них высокий уровень абстракции.
Модели могут служить самым разным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Например, схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен строго соблюдать субординацию при передаче ответственности, такая модель поможет ему не упустить ни одного звена из этой цепочки. Модели также могут помочь менеджеру предусмотреть определенные изменения в своей организации. Например, на базе прошлого опыта можно сказать, как будет колебаться денежный поток в результате проведения запланированных изменений в графике производства. Если менеджер может создать модель, около отражает действие некоторых элементов его организации, то анализируя и экспериментируя с этой моделью, он может обнаружить наилучший курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух разных агрегатов для производства мороженого, зная их объем выпуска, срок експлуаташи и ожидать затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины наиболее эффективна для его организации.
Дерево ришень
Дерево решений - это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения и осознание последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решений - это графическая схема того, к которому выбора в будущем приведет нас принято сегодня ришення.
Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в условиях субъективного принятия непрограмованих ришень.
Еще один способ представления дерева решений - это нарисовать его разные отрасли как развилки на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься различные серии решений. Затем, с помощью изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и за которым надо йти.
Менеджер думает о возможных действиях, которые будут следовать за принятием любого варианта ришення.
В результате этих действий могут наступить или не наступить те или иные события. Менеджер для себя задает вероятность наступления, каждой из этих событий. Сумма вероятностей должна равняться 1 или 100%.
Менеджер оценивает ожидаемый эффект каждого возможного действия, предполагая, что каждое событие наступила.
Подсчитав ожидаемый доход, менеджер оценивает месячный доход, полученный от поставки продукта на каждый из рынков отдельно. Расчет содержит ожидаемый эффект, умноженный на соответствующую вероятность наступления. Наконец, доход от всех возможных действий суммируется и на базе этого принимается ришення.
Менеджеры, стоящие перед такой проблемой, должны не только решить, на какой рынок представить свой товар в первую очередь, они должны также решить, стоит ли вообще выходить на второй рынок. Каждая "отрасль" дерева показывает можтиву последовательность решений и соответствующих им дий.
Реальные же ситуации, требующие решения, обычно более субъективные. Возможно, одна из представленных альтернатив не достигнет своей цели. Тогда мы будем иметь две альтернативы, которые дают одинаковый эффект. Кроме того, менеджеры должны осознавать, что могут возникнуть негативные последствия того или иного решения, хотя на бумаге он выглядит отлично. Наконец лицу, принимающему решение, необходимо помнить, что "ожидаемый доход" - это математический компромисс, он редко соответствует тому результату, получается насправди.
Принцип беззбитковости
Этот методе другим примером модели, помогает менеджерам определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой - убытки. Принцип безубыточности заключается в определении такого объема выпуска, при котором общие издержки равны общим доходам.
Чтобы использовать этот метод, нужны данные трех видов: постоянные расходы операций, переменные издержки производства и цена единицы продукции.
Постоянные затраты - это такие затраты, которые не изменяются в коротком периоде, не зависят от уровня производства и продаж. Например, машина, просрочивает ботинки, стоит одинаково, независимо от того 2000, 3000 или 4000 пар ботинок она обробила.
Переменные затраты - такие расходы, которые изменяются с увеличением или уменьшением объема производимой продукции. Например, если мы увеличиваем объем производства ботинок, то нам потребуется больше кожи, и наши расходы на кожу збильшаться.
Общие затраты - это сумма постоянных и переменных затрат. Цена - это сумма, полученная от продажи одной единицы продукции. Умножив цену на количество проданных единиц продукции, получаем сумму, полученную компанией, известную как доход компании.
Прибыль - это то, что остается после вычета общих расходов из общего дохода. Точка безубыточности - это тот уровень выпуска и продаж, при котором прибыль равна нулю, другими словами, когда общий доход равен общим витратам.
Чтобы определить, принесет конкретный объем производства прибыль или убытки, менеджер может применять метод, воспользовавшись следующей схемою.


Постоянные расходы остаются неизменными независимо от объемов производства, на схеме они представлены горизонтальной линией. На схеме они приняты за 20000 грн. Вертикальная линия слева представляет разные суммы доходов и расходов, от Одо 130000. Горизонтальная линия внизу означает число единиц выпущенной продукции.
Так как переменные затраты возрастают пропорционально объему производства, они представлены наклонной линией. Линия, представляет общие расходы, равна переменным издержкам плюс постоянным на каждом уровне производства, таким образом, она поднимается вверх от уровня 20 000 соответственно к увеличению объема производства. Точка безубыточности получается, когда линия общего дохода пересекается с линией общих затрат (заштрихованная участок на схеме), общий доход превышает общие расходы. В любой точке, находящейся над этим уровнем производства, менеджеры могут ожидать получения прибутку.
Теперь видно, что точка безубыточности в нашем примере - это 4000 единиц продукции. Если же будет продаваться менее 4000 единиц продукции, менеджеры будут иметь убытки, а от производства и продажи каждой новой единицы продукции более 4000 штук можно ожидать прибуток.
Формула беззбитковости
Для того, чтобы быстрее подсчитать точку безубыточности, существует формула. По этой формуле цена единицы (Р), умноженная на количество проданных единиц (X), равна постоянным издержкам плюс переменные расходы, умноженные на количество произведенной продукции.
P (X) = F V (X)
В нашем примере, постоянные издержки (F) равны 20000 грн. Переменные затраты (V) на единицу продукции равны 15 грн, а цена за единицу (Р) = 20 грн. Мы находим нужный нам объем производства (X), подставляя эти переменные в уравнение:
20 (Х) = 20 000 15 (Х) 20Х - 15Х = 20 000 х 5Х = 20 000 X = 4000 одиниць
Основной недостаток такого метода заключается в том, что его использование зависит от ограниченной возможности менеджера дать количественную оценку переменным в модели.
Так как возможность оперировать точными цифрами часто ограничена, менеджерам необходимо иметь метод, который позволял бы использовать имеющуюся в наличии, пусть и неполную. Существует множество проблем, в которых мы не можем точно определить количественное значение переменных. Примерами таких решений является перспективное прогнозирование и тенденции потребительского попиту.
Типы условий при принятии ришень
Принятие решений не происходит в вакууме. Вернее, решения принимаются под влиянием различного вида помех и обмежень.
Существует три основных условия, в которых принимаются решения: состояние уверенности - одна крайность, состояние полной неопределенности - это другая крайность; условие риска, занимает положение между ними.
Состояние уверенности существует, когда менеджер знает точно, каков будет результат, если будет принято и реализовано то или иное решение. Уверенность значительно влияет на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достоверно и надежно предусмотрен, менеджер, как правило, выберет альтернативу с результатом. Однако большинство организационных решений не принимается в состоянии впевнености.
Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не имеют информации, которая могла бы помочь им предсказать результат реализации решения. В подобных условиях решение может с таким же успехом приниматься с помощью подбрасывания монетки! Иногда некоторые организационные решения принимаются именно таким спосиб.
Состояние риска существует, когда менеджеры имеют достаточно информации для оценки возможных последствий реализации решений. Элемент же риска существует в любой ситуации. Менеджер, нанимает дополнительно трех контроллеров, пытаясь найти как можно ранее незамеченные дефекты в товарах, сходящих со сборочного конвейера, не может быть уверен, что новые контроллеры смогут устранить все бракованные товары. Также существует определенный риск, что расходы на содержание контролеров не будут компенсированы экономией, что создает их робота.
Однако прошлый опыт компаний по использованию специальных контроллеров может свидетельствовать о том, что существует разумная вероятность, что использование их в этой ситуации будет эффективным для фирмы. Подобные ситуации характеризуются условием риска. Очень трудно определить точно, насколько велик риск, связанный с тем или иным решением. Менеджеры довольно редко могут определить, что какое-либо конкретное решение должно, скажем, один шанс из четырех быть действительно эффективным; шансы здесь не могут быть подсчитаны, как в азартных играх. Однако риск, присущий каждому из альтернативных решений проблемы, может быть обычно сравнен относительно, даже если его нельзя охарактеризовать абсолютными цифрами.
Принятие решений в условиях ризику
Если бы менеджер мог определить, какой стратегии предпочтут его конкуренты, и знать, как будущие условия повлияют на его решение, процесс принятия решения был бы прост. Менеджеры подсчитали бы эффект. что приносит каждый вариант, и потом выбрали ту стратегию, которая предлагает самую высокую виддачу.
К сожалению, управленческие решения редко принимаются в состоянии подобной уверенности. Компания не может предусмотреть, что примут ее конкуренты, или какие экономические условия будут в будущем. Вместо этого она руководствуется предположениями о том, какие условия, известные как "состояние экономики", будут в будущем. Состояние экономики - это условия, в которых принимаются решения, в подобных случаях менеджер принимает решения в условиях ризику.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в групи.
/. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, основанные на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Неформальные методы базируются на интуиции менеджера. их преимущество заключается в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют избежание ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.
2. Коллективный метод обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры - коллективного принятия ришень.
Каждый руководитель должен помнить, что его решение должно быть проблемным для всех членов коллектива как в принятии, так и в воплощении решения в жизнь. Не следует забывать и о тех, кого Ваше решение может касаться косвенно, с ними нужно проконсультироваться и учесть их интересы. Организация обсуждения проблемы должна быть одновременно и демократической, и эффективной. При разработке и принятии решения лидер должен осуществлять руководство, избегая авторитаризма, ограничения демократии.
На первый взгляд, коллегиальные решения организационно громоздки и поглощают много времени, единолично их решать проще и быстрее. Но преимущества групповых методов решения проблем неоспоримым. Решение, принятое коллегиально, демократическое и выражает мнение всех. Решение, принятое всеми, накладывает коллективную ответственность за его выполнение. Совместное принятие решений может осуществляться только в демократической атмосфери.
Если коллективное сотрудничество пронизывает всю структуру, то есть если управляющий низшего уровня принимает участие в решениях высшего, то он, зная потребности своих подчиненных, сможет ответственно повлиять на эти решения так, чтобы они стали более приемлемыми для виконання.
Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, собрание, работа в комиссии и т.п.. Наиболее распространенный метод коллективной подготовки управленческих решений - "мозговой штурм" или "мозговая атака".
Если необходимо решить сложную проблему, то собирается группа людей, которые предлагают свои решения этой проблемы. Условие "мозговой атаки" - это создание обстоятельств, благоприятных для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещают отвергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
3. Метод Дельфи-это багатотуроъа процедура анкетирования. После кож
ного тура данные анкетирования обрабатываются и сообщаются результати
и оцинки.
Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором-ответ, которая отличается от других, следует аргументировать или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос приостанавливается и принимается предложение эксперта или скорректированное ришення.
Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, который предлагает выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютерной техники) большого количества информации.
Индивидуальные стили принятия решений. В науке выделяют такие разновидности личных профилей решений:
9. Анализ проблемы.

<- 22.2. Процесс принятия решений 22.4. Организация и контроль выполнения решений ->