Конспект лекций. основы менеджмента

23.3. теории лидерства

Существует три основных подхода к пониманию руководства. Первый подход основан на том, что все внимание уделяется чертам характера руководителя, а главное - подчиненных. При выборе управляющего в этом случае упор делается на естественные черты его характеру.
Следующий подход получил название поведенческого. Он основан на том, что все внимание уделяется типа поведения будущего лидера. Третий подход назван теорией случаев. Он основан на убеждении в том, что успех любого руководства зависит от массы внешних факторов, к которым следует приспосабливать любой тип характера и повединки.
Теория черт характера индивидуума
Попытки определить, какими чертами характера должен обладать идеальный, составляют основу данной теории. Исследователи останавливаются на персональных качествах, физических характеристиках и умственных способностях потенциального керивника.
Все исследования, проведенные с целью определить, какими физическими качествами должен обладать лидер, показал, что нет четких физических различий между лидером и нелидеров. Ни вес, ни рост, ни пол, ни возраст, ни внешние данные не влияют на возможный успех или провал любого предприятия. Несмотря на то, что для нас очень важное значение имеет внешний вид собеседника, мы, как правило, озабочены уважением к человеку, который выглядит как лидер, но успех дела, которым она руководит, к сожалению, от этого практически не залежить.
Исследователи утверждают, что выражение "отметок прирожденных лидеров" имеет право на существование и вполне отражает ситуацию с зависимостью предпринимательского успеха от физических характеристик керивника.
Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех. Особое внимание в этой сфере исследований уделил Эдвин Гизели. Более двадцати лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса и сделал такой вывод: лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении. Менее важными чертами, характеризующими руководителя, есть профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице), умственные способности, самоуверенность, самореализаиия, ришучисть.
Другое исследование на ту же тему было проведено Фредом Филдером. Он сделал вывод, что проницательный и психологически удален от подчиненных руководитель имеет больше шансов на успех. Такому руководителю легче объективно оценить работу каждого из службовцив.
Но, наверное, самый важный вывод из всех подобных исследований сводится к такому утверждению: индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а следовательно, они не должны становиться критериями при отборе керивникив.
Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы такой группы резко возрастет. В дополнение к вышесказанному следует заметить, что мужчины и женщины имеют абсолютно равные шансы на успих.
Теория повединки
Недостатки исследований в рамках теории черт характера явились причиной расширения сферы поисков, поскольку многие экономисты стремились все-таки создать универсальный метод отбора руководителей до того, как они включаются непосредственно в работу. 1 ак зародилась основа теории поведения. Этот подход базируется на изучении жизненного опыта будущего руководителя, на том, насколько успешны или безуспешные его действия в различных сферах. В случае, если стиль поведения претендента отвечает определенным требованиям, он, безусловно, имеет шансы быть принятым на работу. Если же человек уже занимает руководящую должность, то на этот случай существуют определенные методики, помогающие ему выбрать наиболее правильный стиль поведения с целью увеличить эффективность работы управляющих структур.
Две самые сильные течения в изучении процесса руководства образовались в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Ученые пришли к выводу, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.
1. Забота о людей.
При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, пытается чутко относиться к нуждам и потребностям своих подчиненных. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармонийнистю.
2. Упор на процесс виробництва.
Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они чаще автократические в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедури.
Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. Например, менеджеры, работающие на основе второго подхода, были оценены как менее профессиональные по сравнению с их коллегами, которые придерживаются первого подхода. Это утверждение стало правильным для таких отраслей, как обслуживание, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то правильное раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по второму принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором. Он повышает уровень удовлетворения працею.
Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, разработавший девятнадцать категорий поведения лидера. Этот список является, пожалуй, наиболее полным. Он может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий. И все это с целью вывести процесс производства на качественно новый ривень.
1. Главный акцент виробництво.
Данная сторона деятельности руководителя включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесу.
2. Чуткость, уважнисть.
Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен. Он должен предоставлять определенную поддержку людям, что у него вирять.
3. Наснага.
Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых задач является залогом успеха всей справи.
4. Похвала и визнання.
Использование таких методов поощрения служащих является гарантией эффективности всего производства. Руководитель может выразить благодарность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения и надали.
5. Вознаграждение за деятельность на благо фирми.
Руководитель может выразить свою благодарность подчиненным в виде подарка или денежной премии, или повышение в должности, или предоставления более благоприятных условий работы, или увеличение времени отпуска тощо.
6. Участие в принятии ришень.
Руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет вносить коррективы в принятые им ришення.
7. Передача повноважень.
Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им робит.
8. Разъяснение ролей.
Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них.
9. Постановка цилей.
Руководитель подчеркивает важность каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку скорости выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.
10. Навчання.
Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации
для своих подчиненных.
11. Распространение информации.
Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, в т.ч. сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о проведения конференций.
12. Решение проблем.
Руководитель берет на себя инициативу по решению проблем, возникших в процессе произ? Иицтва. Эту инициативу он должен решительно довести до кинця.
13. Планування.
Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки выполнения).
14. Координация дий.
Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация робит.
15. Облегчение роботи.
Руководитель делает подчиненным поддержку, поставляя необходимое сырье, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет препятствия из производственного процесу.
16. Привлечение консультантив.
Руководитель поддерживает контакты со специалистами в разных отраслях и в случае необходимости прибегает к их помощи, советы, консультации.
17. Настройка благоприятного климата в колективи.
Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаемодопомоги.
18. Управление конфликтами.
Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого типа конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложится на плечи лидера.
19. Дисциплина и критика.
Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить дисциплину, пошатнувшуюся покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, звильнення.
Теория випадкив
Один из последних и наиболее широко обсуждаемых подходов к пониманию руководства строится исключительно на теории поведения. В ней утверждается, что поведение руководителя строится по-разному в каждой конкретной ситуации. Например, тот стиль управления, который приносит успех в управлении разрозненным коллективом сезонной ^ рабочих (автократический) приведет к полному провалу в случае его применения в работе исследовательского отдела. Этот подход известен под названием теории случаев или ситуационного подхода. Исследователи в рамках изучения данной теории разработали основные модели поведения руководителя, которые имеют значительную практическую циннисть.
Подчиненные:
зависимы от своего руководителя;
не имеют возможности выразить свое мнение;
имеют невысокую квалификацию (не всегда);
осознают, что могут стать жертвами применения чрезвычайных полномочий;
осознают, что являются членами группы "трудовые излишки";
практически не имеют независимости;
порой сами становятся последователями авторитарного режима или прихильниками.
Ситуация на рабочих мисцях.
Царит строгая дисциплина, поддержка ее осуществляется с помощью жесткого контроля. Уровень прибыли не очень высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто делается переоборудование, изменение производственного процесса. Возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведут к тому, что:
беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям, деятельность носит рутинный характер; творческий рост практически виключене.
Демократический режим - это когда лидер / менеджер:
имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия;
группа может снять его с должности и заменить членами коллектива;
является зависимым от временных рамок в своей деятельности;
может применять ограниченное число санкций в отношении подчиненных. Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления;
преимущественно является средним классом;
чаще всего такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и др..;
имеют высокие профессиональные навыки;
любят строгий порядок, силе не авторитарный;
имеют высокие социальные нужды. Ситуация на рабочих местах:
Цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные рамки для выполнения того или иного задания. Преобразование носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный или потенциальный риск здоровья-'я очень низок. Широко используется коллективный труд. Возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведут к тому, что человек приспосабливается к зависимости от коллектива, чаще всего теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны серьезные задержки при принятии ришень.
Режим слабого, безынициативного руководства - это когда лидер / менеджер:
не имеет реальной власти;
не ограничен временными пределами;
незаменим на должности, поскольку все такое положение устраивает;
не может применять никаких санкций;
не имеет знаний специфики виробництва.
Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель;
не принимают порядок;
легко поднимаются на мятеж, забастовку;
слабо организованы;
как правило, это ученые или другие рабочие с редкими знаниями, которые осознают свою необхиднисть.
Ситуация на рабочих мисцях.
Нет четко определенных целей деятельности, ни структуры в организации. В основном существует только система самоконтроля. Не ограниченное время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит, или они предсказуемы. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знання.
Возможные последствия от злоупотребления данным стилем управлиння.
Применение подобного стиля организации работы может вызвать дробление коллектива, изоляцию личности, непонимание, хаос, анархию. А также опасна отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководящего стержня. Это может вести к тому, что усилия непосредственно в профессиональной деятельности будут обращены на бесплодную борьбу, насаждение своих прав, отстаивания интересов и поглядив.
Теория эффективности руководства Ф. Филдера
Фред Филдер известен как один из первых экспертов по управлению, стали решительно на позицию поддержки теории случаев. Он считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если этот стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношения руководителя с подчиненным, структуры производственных заданий и уровня власти керивника.
1. Отношение руководителя и пидлеглих.
Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности лидера к членам коллектива. Когда взаимоотношения между ними тесные, лидер может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть названы таковыми, то сила слова руководителя как бы автоматически снижается.
2. Структура производственных завдань.
В данном случае под структурой производственных задач будем понимать степень рутинности (простой и объемный) или нерутинности (сложный и
Уникальный) работы. Сложные задачи требуют большой слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят нерутинный характер, требуют применения демократического стиля управлиння.
3. Уровень власти керивника.
Объем формальной и неформальной власти лидера имеет существенное значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, или поощрять, наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и навпаки.
Филдер думал, что эти три фактора в комбинации могут дать в положительном смысле образ идеального руководителя. Для оценки стиля руководства он разработал уникальный и во многом спорный метод. 4.

<- 23.2. История развития лидерства Раздел 24. РУКОВОДСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ ->