Конспект лекций. основы менеджмента

25.1. Принципы формирования и подготовки кадров

Вице-президенту одной из самых крупных компаний США, входящих в первую десятку компаний с эффективной системой управления, был задан вопрос: чем, по его мнению, будет определяться развитие американской экономики в ближайшие И ороки? Он ответил, что на новом этапе техника, капиталовложения, контроль инфляции решающего влияния не будут. Все будет зшиежаты от того, как мы воспримем тот факт, что в Японии умеют управлять лучше нас. 1 это слова одного из крупнейших бизнесменов страны, до недавнего времени была управленческой Меккой для всего мира. Достаточно в этом плане вспомнить изданную в 60-е годы книгу французского специалиста Жана-Жака Сервана Шрайбера "Американский вызов Европе". Он утверждал тогда, что США в конечном итоге колонизирует Европу не своей техникой и технологией, а умением организовывать производство, умением руководить. Действительно, до сих пор имеют огромный авторитет все свитньовидоми Гарвардская, Слоуновська и другие школы бизнеса, готовят управленческую элиту не только для США, но и для других стран мира. Однако акценты в части наиболее эффективного управления в последней четверти XX века все больше стали смещаться в направлении изучения и выявления главных факторов, позволяющих японскому менеджменту достигать более впечатляющих успихив.
Известный управленческий бум начала второй половины XX века на Западе с акцентом на США. Япония была единственной страной, не посылала своих менеджеров учиться за границу. И если на Западе менеджеры имеют в основном образование юриста или экономиста (финансиста), то в Японии они в основном имеют инженерное образование. А отсюда и реакция на условия, которые постоянно изменяются. Когда принимается, допустим, закон о чистоте воздуха, руководство "Форда" или "Дженерал моторз" прежде дает задание своим юристам - а нельзя ли найти лазейку. А компании "Тойота" и "Ниссан" дают задание своим инженерам - найти техническое решение проблем в соответствии с законодательством. Японские руководители, как правило, не имеют формального управленческого образования, тогда как в США звание магистра делового администрирования является главным пропуском в систему управления. А отсюда и широкая сеть "школ бизнеса», функционирующих при американских университетах. Первая "школа бизнеса" - Уортонська - была основана в США в 1881 p., Гарвардская-в 1911 роци.
Отсутствие "школ бизнеса" в японских университетах является результатом того, что японские фирмы предпочитают готовить руководителей по собственным программам внутри фирмы, а не покупать их в университетах. С учетом системы пожизненного найма это вполне логично и оправданно, так как фирма готовит руководителей и специалистов так, как считает нужным и знает, что подготовленный специалист никуда не пойдет. Американцы отмечают стандартизации управления, а отсюда и централизация подготовки руководителей с использованием стандартных програм.
Японцы считают, что главная задача университета - обеспечить всестороннее развитие личности на общеакадемическая базе, то есть выпустить человека с широким кругозором.
Согласно точке зрения Дугласа Макгрегора, одного из видных педагогов Слоунивскои школы бизнеса Массачусетского технологического института, есть две основные теории управления: теория X и теория В. Согласно теории X люди по природе ленивы, безответственные и их нужно постоянно контролировать. Согласно теории У, люди в своей основе трудолюбивые, ответственные и нуждаются только в поддержке и заохоченни.
Применительно к японского управления, как считает ряд специалистов, ни теория X, ни теория В не подходят. 1 будто в отличие от них японские методы управления названы теорией Z, главный постулат которой состоит в том, что основная роль в повышении эффективности производства принадлежит тем, кто трудится на этом предприятии. В частности, так трактует японское управление Уильям Оучи в своей книге "Методы организации производства. Японский и американский подходы" (М.: Экономика. 1984). Основной тезис этой теории, ее первая, можно сказать, заповедь - доверие человеку. Другая не менее важная тезис - учет особенностей и характеров працюючих.
Лица, добровольно уволились из компании, независимо от того, сколько они в ней проработали, и занимаемой должности, в другую компанию в систему ДО не принимаются. После выхода на пенсию работник может остаться или вернуться на работу в ту же компанию, но только в категорию временных работников. Попасть в систему ДО непросто. Крупные фирмы принимают молодежь обычно из вполне определенных вузов и школ, которые считаются элитарными и попасть в которые молодые японцы стремятся начиная в некоторых случаях с детского сада. Вузы и школы располагаются в порядке ранговой (престижной) значимости. На первом месте среди вузов, например, стоит Токийский университет. При этом следует отметить, что каждая крупная фирма или госучреждение имеет определенную квоту приема на работу из престижных учебных закладив.
Многие крупные вузов субсидируются государством, что дает возможность участвовать в конкурсных экзаменах разной молодежи. Конкурсы высокие, и проходят только очень хорошо подготовлены. Поэтому выстраивается цепочка: престижный детский сад-престижная начальная и средняя школа - престижный вуз. А дальше Д Н.
Специалисты считают, что ДО является уникальным явлением социальной и экономической структуры Японии и практически неповторимый, например, в США и других странах по следующим причинам:
!. Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работающим вознаграждение, составляет одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если фирма работала плохо - выплаты меньше, если хорошо - больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника и она может в него расти, хотя у фирмы дела могут идти гирше.
У работающих в системе ДО вознаграждения вызывают чувство причастности к делам фирмы, поскольку они с ней связаны навсегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обязательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не звильняючи.
2. Каждая крупная фирма в Японии большой штат временных работников (в основном это женщины, которых в ДН берут лишь в порядке редкого исключения). Они освобождаются при неблагоприятной конъюнктуре. В США такой категории занятых немае.
Механизм использования факторов системы ДО, таких как доверие, преданность фирме и стремление к высокопроизводительному труду - основа так называемой теории Z.
Важным механизмом японского управления является система продвижения по службе. Деятельность молодых людей будет оцениваться только после десяти лет работы в фирме. До этого никого не повысят в посади.
Для американцев это неприемлемо, поскольку они привыкли к быстрому продвижению (быстрого "обратной связи") в зависимости от конкретных результатив.
Надо отметить и такую ​​особенность японской системы управления, как несоответствие фактически выполняемых функций официальной должности. Часто бывает так, что за состояние дел в отделе несет ответственность не его начальник преклонного возраста, а молодой способный работник, не имеет соответствующего титула. Очевидно, эта ответственность за важное дело и сдерживает недовольство официальным статусом, так молодой человек знает, что когда подойдет срок официального продвижения по службе, его заслуги будут обязательно учтены и он получит высшее посаду.
Бесспорно, заслуживает внимания японская система ротации кадров. Например, молодой человек, выпускник университета, пришел работать в банк. Примерно год он будет учеником и выполнять различные поручения, встречаться с людьми, присматриваться к обстановке. Затем он будет работать в филиале банка, где выполнять более ответственную работу. Оттуда он вернется в главный банк, и будет выполнять работу, отличную от его работы в филиале. И снова перевод в филиал для выполнения новой работы. Затем он снова вернется в главный банк и выполнять другую работу. Так пройдет примерно десять лет, и здесь его ожидает первое повышение по службе. На новой должности он может остаться в головном банке или его снова переведут в филиал. И так практически все трудовое життя.
Многие считают постоянную смену деятельности слабым местом японского управления. Однако, когда следует скоординировать деятельность многих функциональных служб для достижения какой-либо общей цели, то специалисты широкого профиля здесь просто необходимы, поскольку они понимают друг друга с полуслова, зная проблемы соседей. А поскольку японская система принятия решений, в основе которой лежит общее согласие, то вышеуказанная система ротации кадров является не слабой, а, скорее, сильной стороной японского управления. А попробуйте у нас в Украине (или ранее в СССР) в любом учреждении попросить работника выполнить иногда даже элементарные функции отсутствующего по каким-то причинам иного работника. Он этого делать не станет, потому что, во-первых, считает, что это не его дело, а во-вторых, часто и не знает ничего о делах соседа. В Японии нет понятия функции одного человека, а есть понятие функции группы, и каждый член группы должен знать и в случае необходимости выполнять функции других ее членив.
В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированным специалистом считается работник, который до тонкостей знает только свою сугубо узкий участок деятельности. Изучение служебной карьеры высших звеньев управления в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они выполняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций, то есть были, по существу, узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление кричать на высоком уровне возглавляемые ими служби.
Функциональную узость американских руководителей объясняет один из японских управляющих. Он заметил феномен, удивил его. Речь идет о коктейле, на которых собираются американские управляющие различных фирм и которые, по их словам, они ненавидят. Оказывается, все до прозаичности просто. Поскольку американские управляющие не уверены в своей перспективной занятости в фирме, то они вынуждены на всякий случай искать контакты, что им в будущем послужат хорошую службу в случае поиска роботи.
Причина отличия японской и американской систем в части специализации работников состоит в том, что японские работники выполняют разнообразную работу в пределах одной фирмы, а американские - практически ту же работу в разных фирмах. Пожизненный и контрактный найм обусловливают и разные подходы к повышению квалификации кадров. Японцы вкладывают деньги в этот способ подготовки кадров не раздумывая, поскольку знают, что это-залог будущего фирмы, американцы - без особого желания, потому что высококвалифицированный работник может уйти в другую фирму, если там будут лучшие условия найма. В Японии вопросами персонала (кадрами) обычно занимается самый уважаемый директор-распорядитель. В США кадровая служба таким приоритетом явно не користуеться.
Подводя итог японского и американского подходов к продвижению по службе, следует отметить, что ни один из них нельзя абсолютизировать вне конкретными условиями. Преимущества американского подхода в том, что каждый специалист может осуществить свою деятельность в любой среде на любом предприятии, и это позволяет быстро наладить дело. Слабость американского подхода, во-первых, в слабой связи работающих друг с другом. И, во-вторых, если производственный процесс требует, чтобы каждый специалист менял или перестраивал свою цель или получал новые профессиональные навыки, то при узкой специализации это сделать неможливо.
О преимуществах японской системы мы уже говорили. Недостаток ее - в большой привязанности к конкретным условиям, к определенной фирмы. И он может проявить себя в том случае, если будет "размываться" система ДО, а некоторые тенденции этого процесса в Японии просматриваются. В таблице 25.1 приведены модели управления человеческими ресурсами [108, с. 35].

Таблица 25.1 Принципы работы с человеческими ресурсами Модели управления человеческими ресурсами
Тип А: американський
1. Малые вложения в навчання
2. Обучение конкретным навыкам (специализация)
3. Формализованная оценка результатов праци
4. На первом месте "внешние" факторы при найме, т.е. состояние рынка рабочей сили
5. Краткосрочный найм
6. Специализированные лестницы просувань
7. Обычные срочные прямые контракты найму
8. Внешние стимулы к праци
9. Индивидуальные рабочие завдання


Тип Б: японський
1. Крупные вложения в навчання
2. Общее навчання
3. Неформализованная оценка результатив
4. На первом месте "внутренние" факторы при найме, т.е. тщательный отбор, исходя из системы ценностей фирми
5. Долгосрочный (пожизненный) найм
6. Неспециализированные лестницы просувань
7. Контракты, не обусловливающие пожизненный найм
8. Внутренние стимулы к праци
9. Ориентация только на групповые завдання

Тип А, конечно, относятся к модели "рынок труда".
Тип Б - к модели "человеческий капитал".
В части средств управления рабочей силой и благоприятности к новым технологиям эти модели имеют большие различия (табл. 25.2).
Если конъюнктура очень благоприятная, то японцы на нее адекватно не реагируют. В этом случае они пополняют штат за счет приема временных робитникив.
На скорость освоения новой техники и технологии в Японии большое влияние постоянная должностное ротация кадров внутри фирм, открытые коммуникации, легкость обмена информацией между уровнями управления (у нас и в нынешней России этот процесс почти не развит), а также традиционная японская любопытство и стремление к самосовершенствованию , до заимствования всего положительного, что есть за рубежом. Причем с зарубежных заимствований японцы стремятся взять максимум возможного, любыми способами получая информацию о зарубежных нововведения. Питер Друкер приводит пример, как одна из японских фирм трижды посылала в американскую фирму свои шораз новые делегации с целью больше узнать о параметрах и технологический процесс изготовления продукции, патент на который японцы хотели приобрести. Этот процесс шел три года. Когда соглашение было подписано, то японцы очень быстро наладили виробництво.

Таблица 25.2 Различия моделей управления рабочей силой [108, с.36]
Тип А: модель

<- Раздел 25. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ японских и американских СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 25.2. Контроль деятельности работников ->