Конспект лекций. основы менеджмента

25.2. Контроль деятельности работников

Характерной чертой японского управления является воспитание у работников чувства ответственности за состояние дел на своем участке и максимального вклад его в дела фирмы. Именно это явлений, а также взаимный контроль равных по рангу позволяет говорить о том, что японские руководители очень многое доверяют своим подчиненным, за деятельностью которых не требуется жесткий контроль. Поэтому в японских фирмах значительно выше по сравнению с американской норма управления. На японских предприятиях, расположенных в США, например, число сотрудников, подчиненных вышестоящему руководителю в линейном управлении, в два раза выше, чем на аналогичных американских (30:1 и 15:1 соответственно).
Существенной особенностью японской системы является почти полная интеграция инженерного обслуживания не только с производством и маркетингом, но с рабочими и потребителями. Большинство японских фирм считают инженеров "синими воротничками", хотя и платят им больше, чем рабочим. Они носят одинаковую с рабочими форму и часто работают вместе с рабочими на рабочих местах. Фирма "Мацусита электрик", например, инженеров в первый год работы "пропускает" через магазины, что позволяет им узнать желания потребителей и их претензии к продукции фирмы. Все это вместе взятое дает возможность инженерам видеть слабые места в продукции и принимать меры по их ликвидации, является одним из важных факторов повышения качества продукции, а следовательно, и ее конкурентоспроможності.
Не менее важным фактором повышения качества выпускаемой продукции и роста производительности труда являются широко распространенные кружки качества, численность которых составляет обычно 6-10 человек. Учитывая свой пожизненный найм, японские рабочие и служащие не боятся подавать предложения не только направлены на повышение качества, но и на снижение трудоемкости и других показателей. Активнистьяпонцивтут очень высока. Так, "Дженерал моторз", например, в 1980 г. получила 0,84 предложения на работающего в фирме, а использовала из них 23%. Японская фирма "Тойота" получила 17,9 предложения на одного работающего и внедрила почти 90%.
Основные механизмы управленческого контроля японских компаний настолько тонкие, что постороннему кажется, что их просто нет. Очевидно, поэтому они и получили на Западе название "мягких" в отличие от "твердых" американських.
В обоснование этого можно привести следующее. В японском банке, который находится в США, где президентом банка был японец, а вице-президентами американцы, последних спросили, чем они довольны и чем недовольно-ленные. "К нам хорошо относятся, дают возможность участвовать в принятии решений и хорошо платят, однако в этих японцев совсем нет понятия о цели, и это приводит нас в бешенство" [108, с 41].
На вопрос президенту, что ему нравится и что нет в американских вице-президентах, он ответил: "Они трудолюбивы, преданные и высококвалифицированные, они прекрасные работники, но создается впечатление, что американцы просто не имеют ни малейшего понятия о целях" [108, с 41].
Чего добивались американцы? Точного определения формализованных показателей, по которым бы оценивалась их работа. Без этих показателей они терялись, потому что были воспитаны в американском стиле управления, а именно в малом временном лаге между трудовым вкладом и оценки реального эффекта от нього.
Чего добивался президент: "Если бы я мог добиться, чтобы эти американцы поняли наши основные принципы банковских операций, поняли, что значит для нас бизнес, наши принципы отношения к клиентам и сотрудникам, осознали, какими должны быть отношения с местными организациями, мы обслуживаем , как мы должны вести себя с конкурентами и какова наша роль в мире в целом! Если бы только это дошло до них, тогда бы они сами могли определять соответствующую цель для любой ситуации, какой бы необычной или новой она не была, а мне никогда не нужно было бы объяснять, к чему они должны "[108, с 41].
Отсюда следует, что механизм контроля входит в основные принципы управления. А принципы управления определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели отражают набор определенных ценностей руководства фирмы, персонала фирмы и клиентов, а также представителей госаппарата, регулирующие деловую жизнь. И тот, кто знает суть ценностей (а это японцы доводят до каждого занятого в фирме), может правильно сориентироваться, как действовать в той или иной конкретной ситуации.

<- 25.1. Принципы формирования и подготовки кадров 25.3. Система принятия решений ->