Конспект лекций. основы менеджмента

25.4. Особенности японского и американского подходов к управлению

Японские методы управления заключаются в том, что основная роль в повышении эффективности производства принадлежит тем, кто работает на этом пидприемстви.
Рассмотрим основные особенности японского и американского управления. Пожизненным наймом (Д Н) охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, что соответствует численности занятых в крупных компаниях и государственных учреждениях. Суть пожизненного найма заключается в том, что работники принимают один раз в год, как правило весной, когда молодежь заканчивает учебные заведения. Если работника приняли на работу, то он остается в этой организации до официального выхода на пенсию. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, кроме осуществления им тяжкого уголовного преступления, или банкротства предприятия. Наряду с этим следует отметить, что банкротство практически исключается, так ДН применяется только в крупных компаниях. Работник, уходит на пенсию, получает сумму заработка за 5-6 последних лет работы и больше никакой пенсии он не получает. После выхода на пенсию работник может остаться или вернуться на работу в ту же компанию, но только в категорию временных працивникив.
Многие специалисты считают, что ДО является уникальным явлением социальной и экономической структуры Японии и практически неповторимым ни в какой стране, даже в США.
В противоположность японским специатистам, в США высококвалифицированным специалистом считается работник, который до тонкостей знает только свою узкую область деятельности, в процессе продвижения в фирме они выполняли не более двух различных функциях, т.е. узкие специатисти.
Причина отличия японской и американской систем состоит в том, что японские работники выполняют различную работу в рамках фирмы, а американские практически одну и ту же работу в разных фирмах. Пожизненный и контрактный наем обусловливают и различные подходы к повышение квалификации кадров. Японцы вкладывают в это средства не раздумывая, потому что знают, что это залог будущего фирмы, американцы - без особого желания, так как высококвалифицированный работник может перейти в другую фирму, если там будут лучшие условия найму.
Различия и сходства американского и японского подходов к управленческим ценностей видно из таблицы 25.4.
Таблица 25.4 Виды подходов к управлиння
Американский пидхид
Технологический императив
Люди - продолжение машин
Люди как "запчасть"
Узкая специализация, которая предполагает максимальное дробление операций
Внешний жесткий количественный контроль
Сочетая иерархичность организационной системы с акцентом на автократизм
Конкуренция, политическая гра
Только интересы организации
Отчужденность интересов работников от интересов организации
Низкая склонность к ризику
Краткосрочный найм
Быстрая оценка и просування
Специализированная дияльнисть
Индивидуальное принятия ришень
Индивидуальная видповидальнисть
"Человеческий фактор" в управлении придается важное, но все-таки второстепенное значення

Японский пидхид
Объединенная оптимизация
Люди - дополнение машин
Люди как ресурс, который необходимо розвивати
Г рупування работ, многоаспектные специальности
Тонкий, неформальный внутренний контроль (саморегулируемые подсистемы)
Плоская организационная система. Партисипативный стиль
Сотрудничество, колегиальнисть
Интересы организации сочетаются с интересами суспильства
Приобщение интересов работников с интересами организации
Инновационность связана с тщательным предварительным анализом ситуации
Пожизненный найм
Постепенное просування
Неспециализированная (широкоаспектна) дияльнисть
Коллективная многоступенчатая система
Коллективная видповидальнисть
"Человеческий фактор" в управлении отводится главная увага

"КАНБАН"-система управления ЗАПАСАМИ
Главным принципом системы "канбан" является "точно в срок и сколько нужно". Одной из первых систему «канбан» внедрила фирма "Тойота" с целью искоренить потери и уменьшить складские запасы материалов и комплектующих виробив.
Говорить о том, что система "канбан" - чисто японский феномен, совершенно неправомерно. Сами сотрудники фирмы признают, что принципы "канбана" они заимствовали из концепции американского супермаркета: доставлять товары точно тогда, когда в них возникнет потреба.
Здесь следует отметить, что в бывшем СССР еще в начале 60-х годов был разработан ряд систем оперативно-календарного планирования на промышленных предприятиях. В г. Горьком, в частности, была разработана и четко функционировала, давая большой экономический эффект, система оперативно-календарного планирования "Р-Г", предназначенная для сложного багатономен-клатурного производства. Эффективное функционирование такой системы обеспечить несравненно сложнее, чем система "канбан", предназначенной в первую очередь для массового конвейерного производства. Однако драматизм ситуации заключается в том, что любая система требует к себе уважительного отношения и, будучи пущенной на самотек, тихо вмирае.
Конечно, на каждом этапе производства, от первого до последнего, планируется потребность в материалах. Система "канбан" идет от последнего этапа и все под него пидстроюються.
Безусловно, система "канбан" требует очень высокой четкости и дисциплины поставок. В США, например, средний темп обновления запасов равен одному поставке в день, в Швеции и ФРГ он поменьше. На "Тот те" в 1976 г. запасы поновлялися трижды днем, а в 1983 г. - ежеминутно. А на случай срыва поставок (из-за аварии, стихийные бедствия) страховые компании вполне компенсируют убытки. На конвейерах "Тойоты" установлены кнопки, позволяющие останавливать их. В центре конвейера установлено табло, где высвечивается номер участка, на котором остановился конвейер, суть проблемы и продолжительность остановки. На случай форс-мажорных ситуаций, ведущих к срыву поставок, предусмотрено страхование от рисков.
На первый взгляд кажется, что система "канбан" увеличивает риск срыва ритмичности конвейера. Но дело в том, что система "канбан" предполагает высокий профессионализм рабочих и высокие требования к выполнению стандартов по всей технологической цепи изготовления автомобилей независимо от того, где детали и узлы изготавливаются: на главной фирме или в ее поставщиков. Надо также учесть, что конвейер на "Тойоте" движется медленнее, чем на "Дженерал моторе" (60 и 100 автомобилей в час соответственно), но количество дефектов и производственный травматизм на "Тойоте", как и внутрипроизводственные запасы, несравненно менши.
Внедрению системы "канбан" в Японии, безусловно, способствовал и тот факт, что ведущие компании не только покупают продукцию в субподрядчиков, но и предоставляют им кредиты, станки и оборудование, технологические новшества (ноу-хау) и управленческий опыт. Причем нередко у фирмы-поставщик переводят высших руководителей головной фирмы, вышедшие в отставку. А число фирм-спутников, в главных фирм в автомобилестроении немалое. В "Тойоты", например, 32, в т.ч. 14 самостоятельных. В "Ниссан" - 35, в т.ч. 17 самостоятельных, в "Хонды" - 25, в т.ч. 4 самостийних.
Эффект от системы "канбан" по оценкам составляет 500 - 700 долларов на каждом автомобили.
Вот еще некоторые данные об эффективности японских методов управления. Японская автомобильная компания "Мицубиси Острелиа" приобрела компанию "Крайслер Острелиа", на заводах которой трудоемкость одного автомобиля составляла 60 часов. К 1980 г. она сократилась до 23 часов. При этом численность занятых упала с 7600 человек до 4 тыс., а производительность одного рабочего выросла на 80%.
Когда одна из японских компаний начала свою деятельность во Франции, время выполнения заказов на застежки "молния" составлял 8-10 дней. Внедрение системы оперативного выполнения заказов на основе стандартизации компонентов застежек позволило этот срок уменьшить до 24 годин.
Однако не следует думать, что японские методы срабатывают в любых случаях. Так, например, японцы потерпели неудачу при организации текстильного производства в Канаде, хотя канадские рабочие и проходили подготовку в Японии. После 4 месяцев успешной работы предприятия произошел забастовка, длился более года. Японцы были вынуждены прекратить свою деятельность, потерпев убытки в размере около 10 млн доларив.
Но в целом японская система управления, безусловно, заслуживает внимания, и ее элементы применительно к конкретным условиям страны и производства, конечно же, дают большой эффект и нельзя не учитывать этого.

<- 25.3. Система принятия решений Раздел 26. Организация управленческого труда ->