Конспект лекций. инновационный менеджмент

7.4. Инновационный потенциал и его оценка

Одним из главных факторов восприимчивости к нововведениям является инновационный потенциал организации. Термин «потенциал» (лат. potentia - сила, мощь) означает способность и готовность в любой организации осуществлять реализацию инновационного процесса. Способность - это наличие и сбалансированность структуры инновационного потенциала, а именно ресурсов, необходимых для инновационной деятельности, как: наличие высококвалифицированных специалистов-ученых, разработки ников-инженеров, инноваторов, системных организаторов, изобретателей и т.д., наличие материально-технической базы - оборудование , оборудования, информационно-коммуникационных систем, обеспеченность необходимыми материалами, реактивами, лабораторным, офисным оборудованием; обеспеченность научной информацией и информацией об инновациях и инновационной деятельности в стране и за рубежом: научно-технической литературой, литературой по вопросам патентов, изобретений, новых наукоемких технологий , наличие финансовых ресурсов, обеспечивающих инновационную деятельность в рамках долгосрочной перспективы, выполнения целевых программ и проектов, расходы на НИОКР. Готовность - это достаточность потенциала и существующих ресурсов для осуществления инновационной деятельности. Уровень готовности инновационного потенциала может быть определен с помощью ряда параметров, отражающих степень развития НИОКР и других направлений деятельности предприятия, создает и внедряет нововведения. К ним относятся: производственный потенциал предприятия, уровень развития техники по сравнению с мировым (технический потенциал); характеристика длительности жизненного цикла продукции, которую производит предприятие, доля опытно-конструкторских разработок в общих расходах на НИОКР, степень интеграции различных подразделений между собой, уровень централизации и децентрализации управления, возможность дальнейшего совершенствования нововведений, появления на их основе других инноваций, а также их распространение на новые сферы научно-практической деятельности, наличие венчурного капитала и возможность создания венчурных малых предприятий в составе компании, уровень использования эффективных методов управления нововведениями с позиции выхода конечного наукоемкого материального или интеллектуального продукта, доступ к научной информации и информации об инновациях, патенты, изобретения, к международным информационным каналам. Оценку общей готовности организации (фирмы) к восприятию инноваций можно осуществлять с помощью матрицы инновационного потенциала (рис. 7.12), где ресурсы предприятия определяются как средства, необходимые для достижения целей освоения нововведений и их реализации. По взаимодействию всех составляющих матрицы получают новые характеристики, которые не являются свойственными для каждого элемента матрицы, и свидетельствуют о дополнительных возможностях предприятия, создающего поле инновационной деятельности, формируя инновационный потенциал зоны вероятного сопротивления инновационным изменениям.

Основу инновационного потенциала предприятия составляют кадровые и материально-технические составляющие, а также наличие научно-технической и интеллектуальной собственности. Особенно важно наличие кадров специалистов и ученых, обеспечивающих инновационный процесс новыми знаниями, идеями, изобретениями, ноу-хау, новыми технологиями. Именно этой составляющей инновационного потенциала должно уделяться главное внимание в стратегии ее поддержки, развития и перестройки. Прежде всего возникает потребность в новых знаниях, изобретениях, технологиях, ядром которых являются фундаментальные исследования и разработки, пользу которых проявляется не только в том, что фундаментальные знания ведут к снижению затрат на прикладные исследования вследствие уменьшения количества проб и ошибок, но и в накоплении ценных идей, которые могут использоваться в долгосрочной перспективе для разработки инноваций. Важное значение для формирования инновационного потенциала организации имеет потенциал инновационного менеджмента. Накопленный опыт в различных по уровню развития странах мира свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) важным является именно ресурс управления, т.е. способность управленческого звена оперативно принимать решения, определять правильные инновационные цели, ценностные ориентиры и координировать выполнение задач и функций , объединив коллектив людей с разным уровнем квалификации, образования, опыта, с творческой целевой ориентацией на разработку и внедрение новых идей, то есть совместную творческую работу. Принимая инновационные решения, следует учитывать не только внутренние, но и внешние факторы. Поэтому процесс принятия инновационных решений представляет собой систему со многими связями, где исходным пунктами является сравнение запланированных целевых установок достигнутым (например, изменение рыночной ситуации, расходов, прибыли и т.п.). Управление инновационным процессом вызывает проблемы, которые требуют больших усилий, чем другие сферы производства. Это, как уже ранее отмечалось, обусловлено особенностью инновационного цикла (процесса), поскольку он охватывает целый спектр видов деятельности и работ - от фундаментальных исследований через прикладные к разработке образца, экспериментирования, проектирования, производства, внедрения на рынок и снова совершенствования и т. д. . Каждая стадия имеет свои специфические черты и вносит в общий процесс управления соответствующие требования к методам управления. Такая специфика, с одной стороны, предусматривает гибкость процедуры управления, а с другой - требует относительно стабильной системы, нормативной, стандартизированной базы, обязательной при создании сложных научно-технических продуктов. В табл. 7.7 приведена характеристика элементов организационного механизма управления и его влияние на инновационный потенциал предприятия. Как свидетельствует мировой опыт, передовые фирмы развитых стран во время управления инновациями используют комплекс прогрессивных систем общего управления, что положительно влияет на инновационную сферу деятельности любой организации. Среди этих систем следует назвать следующие: стратегического планирования; активизации персонала (включая системы участия в собственности, прибыли и управлении) рационализации, обогащения труда и ротации, обеспечение материальными запасами (в том числе системы «Канбан», «точно в срок»); субподрядных отношений с поставщиками комплектующих изделий; комплексного управления качеством; логистические системы управления, системы трансфертного управления инновациями. Все эти системы взаимосвязаны и создают возможность для повышения потенциала инновационного менеджмента (рис. 7.13). Как уже отмечалось, сегодня практика инновационного управления является одним из важнейших средств накопления потенциала восприимчивости организации к нововведениям и творческого потенциала путем привлечения не только способных научных и технических специалистов к участию в поиске и развитии новых идей, но и всех сотрудников организации. Идею может подать каждый работающий. Создается база идей и, как показывает передовой опыт ведущих фирм мира, она превращается в основной актив компании - один из главных элементов научного потенциала. Например, компания «Toyota» ежегодно получает от сотрудников около 2 млн предложений новых идей, 85% из которых внедряется [82]. Однако для появления жизнеспособного технического решения необходимы критическая масса идей и условия для ее разработки. В теории творческий поиск представляется в виде цепи: синтез или заимствование идей (первый этап) - трансформация идей в технические решения (второй этап) - оценка потребительской, технической, экономической эффективности технических решений и выбор из них жизнеспособных (третий этап). Это начальная стадия создания новой техники и технологий, которая называется концептуальное проектировании. По его результатам выдвигается концепция (главный технический замысел), которая оформляется в виде проекта, сопровождается появлением образцов-носителей идеи и является основой для дальнейшего технического проектирования и изготовления.


Взаимосвязи между участниками разработки проекта и последовательность выбора концепции технологии в подразделении могут быть изображены в виде блок-схемы (рис. 7.14). Руководитель инновационного проекта координирует работу группы, не вмешиваясь в творческий процесс, а организуя обсуждение полученных результатов, вместе с тем он формулирует задачу и утверждает конечный проект, который предлагается заказчику. Руководителем проекта подбирается специалист, который, с одной стороны, имеет организационные способности, а с другой - достаточно компетентен в тематике проекта. Он должен системно оценить, опираясь на результаты работы аналитиков и собственный опыт, варианты идей и технических решений с точки зрения максимально возможного удовлетворения потребителей, технических и экономических требований заказчика.

Зависимость между творческим потенциалом исследователей, критической массой идей и уровню научно-технической значимости последних показана на рис. 7.15 в виде диаграммы. Кривая М характеризует критическую массу идей, которая обеспечивает получение одного жизнеспособного нового технического решения согласно определенного уровня значимости. Чем выше уровень значимости технического нового решения, тем больше идей такого же уровня необходимо аккумулировать для формирования их критической массы (более сложная проблема требует большего масштаба поиска). Кривая П - это кривая творческого потенциала исследователей, которые входят в состав творческой группы. Чем ниже уровень значимости технического решения, тем больше идей такого же уровня они способны предложить (для менее сложной проблемы легче найти возможные способы ее решения).

Кривые М и П пересекаются в точке А проектного творческого потенциала группы, где величины творческого потенциала и критической массы идей совпадают. Это свидетельствует о способности исследователей творческой группы синтезировать необходимое количество идей этого уровня значимости. Для синтеза большего количества идей, которой требует соответственно выше уровень научно-технической значимости идей и технических решений, потенциал творческой группы необходимо повысить (кривая ГТ на рис. 7.15). Проектный творческий потенциал группы может регулироваться изменением: количества параллельно работающих исследователей (см. рис. 7.12); состав исследователей с учетом различной производительности труда; срока подготовки инновационного проекта; сочетанием этих мер. Приведенные объяснения базируются на теоретических закономерностях, одинаковых для любых нововведений. Конкретные же количественные значения кривых строятся на основе эмпирических данных для определенных видов техники и с учетом творческого потенциала специалистов. Таким образом, главным ресурсом инновационного потенциала организации является человеческий ресурс, и восприимчивость к нововведениям зависит от научно-технической компетенции, творческой активности и методов инновационного менеджмента. В табл. 7.8 приведены методы инновационного менеджмента как составляющая потенциала инновационного управления.

Таким образом, через развитие инновационного потенциала идет развитие организации, ее подразделений и всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и поэтому имеет стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии и поэтому оценка инновационного потенциала является необходимым условием изменений. Описание отдельных методов розглядасться в соответствующих пунктах данного руководства. Инновационный потенциал оценивается по схеме: ресурсы (Р) - функции (Ф) - проект (П). Задача оценки инновационного потенциала организации может рассматриваться в разных плоскостях [28]: частичная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта; интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы проектов, которые уже реализуются. Практика опирается на два подхода к анализу внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации: детальный и диагностический. Подробно оценивается инновационный потенциал на стадии обоснования инновации и подготовки проекта к его разработке и реализации. Схема оценки инновационного потенциала по таким подходом предусматривает: системное описание нормативной модели состояния внутренней среды организации всех составляющих инновационного потенциала, т.е. четко устанавливаются качественные и количественные требования ко всем компонентам, блоков и параметров, обеспечивающих достижение инновационной цели и ее подцелей (с помощью дерева целей ) определения фактического состояния инновационного потенциала всех его блоков, анализ расхождений между нормативным и фактическим состоянием, определение сильных и слабых сторон потенциала, составление перечня работ с целью усиления слабых сторон и гармонизации всех блоков инновационного потенциала. Диагностический подход реализуется в анализе и диагнозе состояния организации по ограниченному кругу параметров. Обязательным условием качественного проведения диагностического анализа является использование системной модели изучаемого объекта с тем, чтобы выявить взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы и по состоянию одного какого-либо диагностического параметра оценить состояние всей системы или ее части. Например, если диагностическим блоком системы является элемент «кадры» в инновационном процессе, то по состоянию этого элемента можно выявить состояние инноваторства в целом в организации. Проведение диагностического анализа требует наличия соответствующей информационной базы о все составляющие внутренней среды организации. На рис. 7.16 показаны подходы к оценке инновационного потенциала [28].

<- 7.3. Восприимчивость организации к нововведениям 7.5. Причины успеха и краха организаций ->