Конспект лекций. инновационный менеджмент

8.3. Разработка и обоснование инновационной стратегии

Особенность современного подхода к процессу формирования инновационных стратегий заключается в создании системы так называемого «ново-вводного конвейера». Суть этого подхода заключается в том, чтобы обеспечить постоянное внедрение в производство новых, современных изделий; постоянно сокращать все виды затрат; повышать качественные характеристики инновационной деятельности; обеспечивать конкурентные преимущества на рынке. С этой целью, например, японские компании стремятся производить любые, даже самые сложные изделия на основе стандартов, легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемые оборудовании. Американские компании сделали ставку на ускорение компьютеризации всех видов производственных и управленческих процессов путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственного процесса [55 ].
Разработка инновационной стратегии предусматривает принятие стратегических задач (целей), оценку возможностей и ресурсов для их использования, анализ альтернатив, подготовку конкретных программ, проектов, бюджетов, оценку сильных и слабых сторон деятельности субъектов с учетом выбранных цилей.
Порядок разработки стратегии показано на рис. 8.5.
Последовательность этапов разработки стратегии такова:
1. Этап разработки целей:
а) формирование миссии-ориентации и миссии-политики организации, у
которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности;
б) формируется цель инновационного развития организации.
Строится «дерево целей».
2. Этап стратегического анализа:
а) анализируется внутренняя среда и оценивается инновационный потенциал;
б) анализируется состояние внешней среды и оценивается инновационный климат;
в) определяется инновационная позиция организации.
3. Этап выбора инновационной стратегии:
а) определяются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие;
б) разрабатываются и оцениваются альтернативные инновационные стратегии;
в) осуществляются выбор и обоснование инновационной стратегии, которой отдается перевага.
4. Этап реализации инновационной стратегии:
а) разрабатываются стратегический проект (перечень стратегических изменений и мер для их осуществления) и план реализации проекта, особенно учитывается инновационный характер преобразований;
б) организуется стратегический контроль процесса реализации проекта
в) оценивается эффективность процесса реализации и проводиться
необходима корректировка проекта, стратегий, цилей.

Основной принцип формирования стратегии развития во внешней среде - максимальное использование сильных сторон предприятия, обеспечивающие преимущества по сравнению с конкурентом.
Основным принципом формирования стратегии развития внутренней среды является максимальное использование внутренних резервов организации и последовательное устранение слабых сторон, является «узким местом» на пути достижения цилей.
Эффективное формирование инновационной стратегии начинается с определения того, куда предприятие двигаться, которую долгосрочную позицию на рынке оно собирается занять в результате внедрения инновации, т.е. с разработкой миссии и цилей.
Миссия предприятия всегда очень индивидуальна. Она «отделяет» одно предприятие от другого и наделяет его собственными отличиями, направлением деятельности и путем розвитку.
Существуют три аспекта в формировании хорошо разработанной и обоснованной миссии предприятия:
• понимание того, в каких сферах бизнеса работает предприятие;
• доступное и понятное изложение миссии, например «Тойота» - законодательница моды в автомобильном бизнесе - благодаря высокой надежности своих машин выдвинула такую ​​миссию: «Тойота - автомобили без дефектов»; фирма «Катерпиллер» репутацию производителя, выпускающего надежные тракторы и грузовики благодаря их усовершенствованной конструкции и надежным поставщиком запасных частей к ним, осуществляет свою деятельность в миссии «Катерпиллер» - гарантия поставки запчастей в любую точку земного шара в течение 48 часов. Миссия «Мацусита» - способствовать улучшению качества жизни, обеспечивая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами;
• своевременное принятие решения относительно внедрения инноваций и необходимости изменения стратегического курса и мисии.
Сфера бизнеса предприятия определяется тем, какие общественные потребности которой целевой группы потребителей необходимо попытаться удовлетворить, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться в процессе работы на определенном ринку.
Эффективное разработки миссии, особенно для предприятия, которое направлено на внедрение инноваций, заключается в том, чтобы вовремя выявить момент, когда угрозы или возможности, появляющиеся во внешнем окружении, делают необходимым пересмотр долгосрочного направления развития предприятия внесением соответствующих коректив.
Удачно сформулированная миссия является сильным мотивационным инструментом она готовит предприятие к будущему. В миссии находят отражение те преимущества, которые выгодно отличают фирму от потенциальных и реальных конкурентив.
Установление целей адаптирует инновационный стратегическое направление развития предприятия до конкретных задач, связанных с производством и результатами деятельности организации. Целей можно рассматривать как обязанность управленческого аппарата предприятия достичь определенных результатов по внедрению инновации в определенное время. Пока долгосрочные планы развития предприятия и его миссия не связанные с конкретными измеряемыми задачами, сформулированная миссия остается только нереализованной идеею.
Управленческую ценность целям предприятия предоставляет их определенность в количественных и измеряемых показателях, а также содержание предельных значений, которые необходимо досягти.
Стратегические цели фокусируются на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в конкретной сфере деятельности. Каждый ключевой результат инновационной деятельности, внима-ется важным для достижения успеха, требует определения цилей.
Основными стратегическими целями, как показывают многочисленные исследования, являются: объемы продаж, темпы роста, доля рынка, прибыль. Объем продаж - это признанный показатель престижа фирмы и к тому же отражает количество ресурсов, перерабатывающая компания. Рост важное по нескольким причинам. В растущей экономике развитие компании необходимо для сохранения ее позиций на рынке, и, чтобы поддерживать свою относительную конкурентоспособность, она должна расти таким же темпом, как экономика в целом. Рост создает возможности для увеличения рабочих мест и заработной платы. Ориентированные на рост предприятия восприимчивы к нововведень.
Для анализа внешней и внутренней среды предприятия - его сильных и слабых сторон, угроз и возможностей используют SWOT-анализ.
SWOT-анализ позволяет составить так называемый стратегический баланс, где сильные стороны - это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны - пасиви.
Сильные стороны (strenght) - это внутренние факторы предприятия (инновационный потенциал, ресурсы), является основой для формирования определенной стратегии.
Слабые стороны (weaaknesses) - это те виды деятельности, которые тормозят инновационное развитие пидприемства.
Возможности (opportunities) - это еще не использованы фирмой альтернативы, которые в случае их использования могут принести успих.
Угрозы (threats) - это процессы, препятствующие движению фирмы в направлении намеченных цилей.
Наиболее благоприятной для предприятия является ситуация, когда возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны внешней среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и внеможливлюють достижения целей организации. Ниже приводятся факторы, которые могут быть сильной стороной фирмы или, наоборот, содержать угрозу его существованию. К ним относятся:
наличие финансовых ресурсов;
проектно-конструкторская база;
технологическая база;
компетенция руководства;
понимание рыночной ситуации;
производственные мощности предприятия;
качество и новизна продукции;
рентабельность;
• объем продаж;
• научно-исследовательская база;
• генерирование идей;
• репутация на рынке;
• патентная защищенность;
• ассортимент продукции;
• производственное обладнання.
Сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа для формирования инновационной стратегии и конкурентных преимуществ. Если сильных сторон недостаточно, чтобы сформировать на их основе успешную инновационную стратегию, необходимо создать базу, на которой эта стратегия могла бы будуватися.
Время инновационная стратегия должна быть направлена ​​на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым и мешают его инновационной дияльности.
Изучая благоприятные возможности и угрозы внешней среды, необходимо обращать внимание на следующие факторы:
• изменение потребностей рынка;
• новые конкуренты;
• новые продукты;
• новая технология;
• демографические тенденции;
• политика государства;
• сырьевая база;
• поставка материалов;
• экономические тенденции;
• новые потребители
• новые законодательные нормы и правила;
• торговые ограничения;
перспективы развития бизнеса потребителей тощо.

С целью проведения SWOT-анализа широко используется такая матрица (рис. 8.8).
На пересечении отдельных составляющих групп факторов формируются поля определенных сочетаний и взаимодействия этих факторов, которые необходимо учитывать при разработке инновационной стратегии.
Поле семь - нуждается в поддержке наступательных стратегий и развития сильных сторон предприятия с целью сохранения конкурентных переваг.
Поле СИЗ - требует использования сильных сторон фирмы для нейтрализации (устранения) загрози.
Поле СЛВ-предусматривает разработку стратегий преодоления слабых сторон предприятия за счет возможностей внешнего середовища.
Поле СлЗ - на этом поле сочетаются слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды, что указывает на необходимость стратегических инновационных змин.
Фрагмент матрицы SWOT-анализа показано на рис. 8.9.
Существует обязательный каталог вопросов, на которые необходимо дать ответы при выборе инновационной стратегии:
Обеспечивает выбранная стратегия стойку преимущество в конкуренции?
Существуют гарантии реализации стратегии относительно необходимых ресурсов и способностей руководящего персонала?
Ли выбранная стратегия достаточно обоснованной организационно и процессуально?
Ли стратегия гибкой?
Насколько не чувствительна стратегия к факторам риска?
Успешная инновационная стратегия должна быть нацелена:
• на использование инновационного потенциала предприятия та
• перспектив, которые соответствуют его возможностям;
• на обеспечение защиты организации от внешних угроз;
• на создание конкурентных преимуществ, т.е. фирма повинна
• быть лучшей на рынке, чем любая другая в галузи.
Учета своих сильных и слабых сторон (по сравнению с наиболее опасными конкурентами) может внести коррективы в оценки, которую дает предприятие привлекательности того или иного ринку.
Привлекательность рынка нового продукта и условия конкуренции - существенные факторы, определяющие инновационную стратегию. Оценка их предприятием непосредственно влияет на то, какую позицию ему нужно занять на рынке и какой будет его инновационная стратегия в конкурентной боротьби.
Для изучения основных характеристик и оценки привлекательности рынка нового продукта необходимо проанализировать ряд следующих факторов:
размеры рынка;
темпы роста размеров рынка;
масштабы конкуренции (в локальном, региональном, национальном или мировом масштабах)
• темпы роста рынка и стадию жизненного цикла, на який
• находится рынок;
• количество конкурентов и их относительные размеры;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• темпы технологических изменений, внедрения инноваций;
• легкость вхождения на рынок и выхода из него;
• является продукты предприятий-конкурентов високодиферен-цийованимы, слабо дифференцированные или практически одинаковыми;
• является возможность экономии на масштабах производства, нового продукта;
• доходность ринку.
Экономические характеристики рынка важны, потому накладывают ограничения на выбор типа инновационных стратегий.
Определение базового рынка, на котором предприятие планирует вести конкурентную борьбу, требует распределения рынка на части, состоящие из потребителей со сходными потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создают благоприятные возможности для нововведения. Предприятие может предложить инновацию всем рынке или сфокусироваться на одном или нескольких специфических сегментах в пределах базового рынка. Идентификация целевых групп потребителей представляет собой процесс сегментации, который разбивает базовый рынок на части, однородные относительно потребностей, покупательских звичок.
Формирование миссии, о которой говорилось выше, - первый шаг определение базового рынка и его сегментации, который описывает роль предприятия, его основную функцию в перспективи.
Для проведения сегментации Ейбелл [67] предлагает использование переменных, которые, по сути, создают трехмерную схему измерения базового рынка (рис. 8.] 0).
Идентификация переменных (функции, потребители, технологии ") и их комбинация позволяет получить возможные рынки (сегменты) нового продукту.

И. Ансофф [3] добавляет до трех указанных факторов еще один - география региона, и предлагает определенную последовательность в анализе переменных сегментации, которую можно применить для описания выделение того или иного сегмента (рис. 8.11).


Сегментация базового рынка на отдельные продуктовые рынки сосредоточивает инновационные усилия предприятия на таких ключевых элементах:
потребителях, потребности которых необходимо удовлетворить новой продукцией;
наборе выгод, которых ожидают эти потребители от нововведения;
конкурентах, которых необходимо перевершити.
Анализ ситуации на рынке невозможно без тщательного изучения конкурентной борьбы на нем, определение ее источников и оценки степени влияния конкурентных сил.Module . Конкуренция в сфере инновационной деятельности - это своеобразный конкурс инноваций с непредсказуемыми результатами при решении научно-технических, социально-экономических и других проблем. Необходимость развития конкуренции в инновационной сфере обусловлена ​​ее особенностями:
конкуренция - главный фактор восприимчивости предприятия к техническим инновациям;
конкуренция стимулирует предприятие к поиску идей новых продуктов и услуг, которые смогут удовлетворить потребности рынка;
конкуренция заставляет оперативно реагировать на изменения внешней середовища.
С точки зрения инновационного процесса конкуренцию можно рассматривать как функциональную, видовую и предметную [81].
Функциональная конкуренция обусловлена ​​тем, что одни и те же потребности можно удовлетворить с помощью различных товаров и услуг. Каждая фирма старается разработать новый, более эффективный способ удовлетворения потребностей. Функциональная конкуренция существует и тогда, когда фирме удается создать уникальный продукт, ибо всегда существует другой способ удовлетворения потреб.
Видовая конкуренция - следствие существования похожих товаров, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, но отличаются величиной отдельных технико-эксплуатационных параметрив.
Предметная конкуренция возникает тогда, когда друг другу противостоят идентичные товары, отличающиеся только качеством производства , но могут быть и одинаковыми по якистю.
М. Портер [98] предлагает характеризовать состояние конкуренции на рынке, используя пять конкурентных сил (рис. 8.12).
Конкурентными силами являются:
соперничество между фирмами, которые производят продукты-субс-титут;
возможность появления новых конкурентов на рынке;
способность поставщиков материалов для предприятия диктовать свои условия;
способность потребителей диктовать свои условия;
соперничество между конкурирующими предприятиями в галузи.
Фирмы, которые имеют высокий влияние, научно-технический потенциал, успешно конкурируют на рынке благодаря совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции. Если уровень технологии относительно низкий и не позволяет производить товары в количествах, достаточных для удовлетворения спроса, то это ослабляет остроту конкуренции между фирмами, и наоборот, новые технологии , используемых предприятиями, углубляют конкурентную боротьбу.
Модель пяти сил конкуренции М. Портера является необходимым инструментом для систематического анализа конкурентной ситуации на рынке, на который планируется выводить новый продукт.
Инновационная стратегия предприятия будет тем эффективнее, чем больше она будет обеспечивать защиту от пяти конкурентных сил и способствовать созданию дополнительных конкурентных переваг.
Конкурентное преимущество - это такая характеристика, свойство нового продукта, технологии, которая создает для предприятия определенное превосходство над своими непосредственными конкурентами. Эти характеристики могут касаться как продукта, так и дополнительных услуг, сопровождающих продукт, - форм производства, сбыта, которые являются специфическими для нового продукту.
В общем виде характеристики конкурентного преимущества можно разделить на две категории:
«внешние» конкурентные преимущества, основанные на отличных качествах продукта, которые создают ценность для потребителя;
«внутренние» конкурентные преимущества - основываются на преобладании предприятия в снижении издержек производства, управления, создает ценность для виробника.
Инновационная стратегия, которая направлена ​​на создание внешних конкурентных преимуществ, должна базироваться на маркетинговых инновациях; стратегия, способствует созданию внутренних конкурентных преимуществ, должно быть в большей степени стратегией инновации производственного и организационного, управленческого характеру.
Проведение анализа внешней и внутренней среды предприятия позволяет установить его местоположение в зависимости от целей, стоящих перед предприятием, ресурсов, которые оно имеет, и возможностей рынка, на который оно планирует выйти с новым продуктом (рис. 8.13).



Сектор А - возможности рынка и цели предприятия совпадают; задача состоит в поиске необходимых для внедрения инновации ресурсив.
Сектор В - возможности рынка и ресурсы предприятия совпадают; необходимо пересмотреть стратегические цили.
Сектор С - цели и ресурсы предприятия совпадают, создать рынок путем рекламы, продвижения нового продукта, активной маркетинговой политики.
Сектор D - цели и ресурсы предприятия совпадают с возможностями рынка нового продукта; актуальным является оперативное планирование, прийнятгя решений и утилення.

Сектор D является результатом успешного разработки и эффективного внедрения инновационной стратегии. Условное нахождения предприятия в других секторах свидетельствует о необходимости проведения инновационных стратегических змин.
Таким образом , инновационная стратегия не будет действительно эффективной, если она не учитывает ситуации на предприятии, не создает существенного преимущества над конкурентами и не обеспечивает развития предприятия в долгосрочной перспективе. Из четырех альтернативных вариантов инновационной стратегии вариант с высоким потенциалом из всех вышеупомянутых критериев является найприйнятнишим.
После выбора наиболее привлекательной инновационной стратегии принимается решение о выделении ресурсов на разработку новых проектов. Этот процесс показан на рис. 8.14.
Таким образом, при определении наиболее привлекательной инновационной стратегии организации придерживаются определенных критериев, среди которых важнейшими являются:
соответствие возможностям и угрозам внешней среды;
соответствие целям организации и совместимость с ее миссией;
достижения конкурентных преимуществ за счет использования сильных сторон фирмы и слабости конкурентов, нейтрализации или компенсации слабых сторон предприятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов;
наличие необходимых ресурсов, научного, технического, производственного, кадрового потенциалов;
достижение баланса между всеми структурными подразделениями фирмы;
использование эффекта синергизма инновационной деятельности как единой системы.

<- 8.2. Типы инновационных стратегий 8.4. Процесс разработки нового продукта ->