Конспект лекций. инновационный менеджмент

9.4. Организация работы « смешанных бригад»

Внедрение интегрального типа организации работ предусматривает формирование комплексного подразделения, «смешанной бригады», работающего над созданием нововведений, разработкой новых идей, процедур контроля за ходом инновационного процесса. Это требует нового определения ролей и функций участников бригади.
В состав смешанных бригад (команд) входят семь основных категорий участников:
»Руководители и административный персонал;
• исследователи;
• генераторы идей;
• разрабатываемые;
• эксперты-консультанты;
• интрапренер;
• обслуживающий (технический) персонал.
Создание и разработка нововведений осуществляются в условиях взаимодействия всех участников группы, высокой активности прежде генераторов идей, исследователей, разработчиков, консультантов (аналитиков).
Генераторы идей инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации нововведений, обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической информации и распространяют ее в организации; формируют условия для распространения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат , выступают лидерами нововведений и одновременно организации.
Интрапренер-ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодоления трудностей при их воплощения. Для интрапренер характерны и специфические личные качества: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на ризик.
Содержание интрапренерства заключается в том, что служащему компании, имеет перспективную идею и энергию, дается практически полная свобода в распоряжении ресурсами, в подборе группы единомышленников, самостоятельном выходе на рынок. Для этого в корпорации создается определенная сеть поддержки такой деятельности (своего рода инициативная форма организации инновационных процессов). На самого же интрапренер возлагается полная ответственность за конечные результаты работы - создание коммерчески выгодного продукту.
Интрапренер бывают руководителями групп по разработке и реализации новой идеи, управляющими проектами.
Исследователи - предусматривают работу как таковую. Для них главное заключается в том, чтобы двигаться от одной проблемы к другой, участвовать в интересных больших проектах, добиваться конкретных результатов. Этот тип специалистов работает лучше, когда они сами управляют собой. Поэтому в своей работе исследователи очень свободные, тогда как другие специалисты (разработчики) должны учитывать множество ограничений, в частности относительно затрат, сроков, качества. Большое значение для ученых имеет возможность без задержек выносить на обсуждение идеи, возникающие у них. Руководитель подразделения обязан обеспечить беспрепятственное обсуждение идей на высшем ривни.
Разработчики - играют в инновационном процессе одну из основных ролей. Они материализуют идею в товаре. Для успешного выполнения своей задачи им необходим тесный контакт с исследователями. В практической жизни случаи перехода исследователей в разработчики и навпаки.
Один из ключевых факторов успеха инновационного процесса основывается на эффективном управлении общением и обменом информацией между исследователями и розроблювачами.
Эксперты-консультанты (аналитики) являются штатными специалистами фирмы по организации производства, маркетинга, финансовых и других вопросов. Они временно включаются в состав смешанных бригад из своих подразделений и работают над реализацией инновационного проекта или программы. их участие может иметь различный характер, который повышает шансы проекта на успих.
Организация работы «смешанных бригад» характеризуется высокой степенью разделения труда. Использование научных, разработчиков и других работников на выполнении вспомогательных или технических операций не допускаеться.
Обслуживающий персонал. В корпорациях существует три метода организации работы вспомогательного персонала:
а) создание функциональных групп (например, вычислительный центр, чертежная)
б) распределение обслуживающего персонала по проектам и научными группами;
в) комбинирование приведенных двух методив.
При формировании смешанных команд и организации их работы решающее значение имеет подбор людей, научные интересы которых совпадают с поставленными целями, психологическим климатом, что обеспечивает каждому условия максимального проявления индивидуальных особливостей.
Потенциал интегральной группы реализуется в том случае, если организационно обеспечена возможность саморазвития, свободного обмена информацией, имеющей важное значение для интеллектуального процесу.
Специалисты считают, что активное вмешательство в работу смешанной бригады большого количества высших руководителей дестабилизирует обстановку на фирме и порождает риск возникновения конфликтив.

Руководители, которые входят в состав смешанных бригад, осуществляющие непосредственное управление инновационным процессом. Они назначаются высшим руководством фирмы из числа специалистов, имеющих научно-технические знания, организаторские способности и необходимый опыт работы с людьми.
Руководители смешанных бригад несут ответственность за организацию работы, определяют задачи и осуществляют контроль за выполнением проекта. Они отслеживают ход создания нового изделия, учитывают успехи фирм-конкурентов, анализируют достижения науки и техники с тем, чтобы своевременно вносить необходимые изменения в завершение проекту.
Опыт деятельности смешанных бригад показывает, что достичь эффективного сотрудничества очень сложно: необходимо учитывать многие психологических моментов, сглаживать противоречия между различными фахивцями.
Здесь особенно важно нетрадиционный управленческий подход. При этом необходимо сочетать свободу творческих личностей, личные, групповые и предпринимательские интересы с задачей эффективного осуществления инновационного процесса (проекта, программы). От руководителя требуется создание творческого морально-психологического климата, стимулирования риска, обеспечения широких контактов между всеми участками бригады, их информированности. Кроме того, групповой подход требует внесения изменений в планирование и использование помещений, поскольку в процессе совместной работы всем членам группы необходимо находиться в постоянном контакти.
Как показывает зарубежный опыт, в наше время широкого использования приобретают проектные бригады (группы, временные творческие коллективы). Такие коллективы формируются из специалистов внешних организаций и частных лиц. Особенность этой организационной формы осуществления инновационного процесса заключается в том, что администрация фирмы, при которой создаются проектные бригады, не имеет права вмешиваться в их работу. Оплата труда участников бригад базируется на гибкой шкале вознаграждения за услуги. Бригады разрабатывают и осуществляют проекты на базе собственных фундаментальных идей. Финансируются они, как правило, за счет субсидий, выдаваемых организациями для достижения указанной цели (проверки концепции, решения технических задач, разработки прогнозов и т.д..).
Кроме указанных бригад, фирмы пользуются услугами независимых изобретателей и специалистов, используя систему субсидий, рассчитывая на непредвзятый подход к проблеме, поскольку независимые изобретатели не связаны ведомственными традициями и интересами.

Наряду с этим в корпорациях широко используются и другие организационные формы, позволяющие ускорить процесс инновационного обновления производственных процессов. Так, в США в последнее время много пишут о новых формах организации работы специалистов по внедрению новой техники - «группы внедрения». В их обязанности входит проведение работ по практическому освоению выдающейся технической идеи, конкретной технической новации. Специфика таких групп состоит в том, что они отвечают за весь спектр проблемы, связанный с реализацией и распространением инновации, техническое обслуживание в сфере эксплуатации. Кроме того, широко применяются «комплексные бригады», в состав которых входят ученые, выполняющие прикладные исследования, и разработчики, - так называемые «диады», объединяющие разработчиков и специалистов по маркетингу, что способствует лучшей ориентации в требованиях ринку.Module . В промышленных фирмах США при проведении исследований используется так называемое конфигурации управления. Сущность его заключается в контроле за состоянием (конфигурацией) технических систем, разрабатываемых фирмой, а также в контроле и координации изменений в их элементах. По мнению зарубежных специалистов, конфигурации управления способствует ускорению научно-технического прогресса, поскольку у исследователей и разработчиков существует уверенность в том, что любые позитивные изменения в конструкции какого-то элемента технической системы не приведут путаницу в технической документации, а наоборот, будут всесторонне согласованы и учтены. Это позволяет исследователям и разработчикам не бояться новшеств и стремиться включать их в конструкции новых технических объектов. Однако конфигурации управления рассчитано на относительно несложные модификационные инновации, которые не влияют на коренные изменения технических конструкций или технологию их виготовлення.
Наряду с этим современные корпорации стремятся создавать в рамках своей организационной структуры венчурные фирмы. Корпорации добиваются того, чтобы сделать относительно самостоятельными научно-исследовательские подразделения, деятельность которых претерпит крупнейшего коммерческого риска. Эти подразделения имеют матричную структуру и действуют как временный коллектив, который называют «внутренний венчур». Внутренние венчуры, кроме фондов венчурного капитала, используют и личные сбережения конструкторов, ученых, инженеров, т.е. творческого коллектива компании. Материнская компания обеспечивает венчурную фирму оборудованием, средствами, предоставляет управленческие услуги. Венчур разрешается проводить независимую кадровую политику. Течение обусловленного срока внутренний научный центр должен разработать новацию и подготовить ее к запуску в массовое виробництво.
Внутренний венчур оформляется специальным распоряжением руководителя фирмы, в котором определяется:
• цель организации венчурного подразделения;
• его основные задачи;
• персональный состав членов венчурного подразделения;
• сроки выполнения венчурного проекта (минимальный и максимальный)
• основные этапы работы;
• объем финансирования проекта в целом и на отдельных этапах;
• формы и методы отчетности о результатах выполнения проекта;
• формы ответственности членов венчурного проекта за его результаты;
• средства стимулирования членов венчурной группы в процессе выполнения и завершения проекту.
К основным преимуществам внутреннего венчура относятся: возможность полного сосредоточения специалистов на проблеме, их заинтересованность в результатах реализации инноваций; закрепление определенного бюджета за венчурным подразделением, что позволяет эффективнее планировать расходы на отдельные этапы и виды робит.
В корпорациях применяются и другие организационные формы, способствующие ускорению процесса реализации инноваций.
Например, фирма «Becton Diskinson», известная как изготовитель новейших диагностических систем, в частности анализаторов крови, организовала временная рабочая группа из собственных сотрудников и сотрудников других отделений компании, представителей поставщиков комплектующих деталей, узлов и потребителей готовой продукции. Группе удалось упростить процесс согласования работ между всеми заинтересованными сторонами (поставщики, изготовители, потребители), что вможливило сокращение сроков разработки сложного электронного аппарата для анализа крови на 25%.
Фирмы «Эппл», «Ксерокс» и другие создают временные проектные группы для разработки стратегий и их реализации, новых продуктов и систем.
Временная рабочая группа была создана компанией «Ксерокс» для оценки объемов незавершенного производства, запасов комплектующих деталей, узлов и запасов готовой продукции. Работа группы позволила сократить объемы незавершенного производства и величину запасов на 200 млн дол. [23, 133, 135].
Для участия в работе временных групп привлекаются специалисты из разных отделений фирмы, работа которых контролируется с помощью компьютерной системы, куда занесены сведения о каждом служащего компании и всех временные рабочие группы, которые создавались в этой организации с децентрализованной и гибкой структурой управлиння.Module . Постоянные перемещения людей из одной временной группы в другую способствуют достижению успеха в профессиональной карьере и всестороннему развитию самой организации.

<- 9.3. Основные методы организации инновационного процесса 9.5. Опыт управления научно-исследовательской деятельностью в японской компании «Мацусита электрик индастриал» ->