Гаркавенко. Маркетинг (2004)

8.1. Структура маркетинговых служб

Теперь, после детального рассмотрения маркетинговой деятельности в предыдущих главах, есть смысл еще раз кратко остановиться на обязанностях службы маркетинга. Уже - со знанием справи.
Маркетинговые службы занимаются:
подготовкой рекомендаций по выбору наиболее выгодного рынка;
анализом рыночных ситуаций;
изучением тенденций развития рынка;
прогнозированием объемов продаж;
изучением покупателей;
определением каналов товарооборота, сбыта, методов продажи;
анализом целесообразности технических решений, координацией действий технических служб, занимающихся созданием высококачественных товаров, которые пользуются спросом у покупателей;
определением времени, когда их необходимо выводить на рынок и снимать с производства;
определению программы и подготовкой рекомендаций для службы ФОССТИС, совместно с руководством сбытовой службы координацией их действий и действий сбытовой сети;
контролем деятельности предприятия, влияющий на поведение потребителей относительно приобретения товаров предприятия;
разработкой бюджета маркетинга;
планированием мероприятий по внедрению имиджа пидприемства.
Как именно организованы маркетинговые службы? Это зависит от характера задач, стратегических и оперативных планов организации.
Можно выделить такие структуры службы маркетинга:
функциональной ориентации;
товарной ориентации;
региональной ориентации;
сегментной ориентации.
Функциональная ориентация отделов маркетинга предусматривает распределение ответственности среди подразделений за выполнение определенных функций - маркетинговые исследования, планирование продукта, реклама, сбыт и стимулирование збуту.
Эта структура характерна для небольших фирм с ограниченным ассортиментом, производящих массовые товары. Каждый функциональное подразделение возглавляет управляючий.
Главное преимущество структуры - в ее простости. Но каждое подразделение решает свои задачи и считает свои функции важнее инши.
Поэтому вице-президенту по маркетингу постоянно приходится координировать их деятельность, анализируя претензии каждого подразделения
Правда, указанные в табл. противоречия актуальны для организаций не только с функциональной, но и с другими структурами управления маркетинговых служб.
Когда количество товаров и рынков становится чрезмерной (превышает 7-9 на одного специалиста), возникает реальная угроза того, что некоторым товарам и рынкам не будет уделено достаточное внимание. Тогда функциональную структуру реформируют в товарну.
Товарная ориентация отделов маркетинга получила распространение в фирмах, выпускающих багатоасортиментну продукцию с различными технологиями производства и специализируются на незначительном количестве сбытовых рынков почти одинакового характеру.
Крупные транснациональные корпорации "Дюпон", "Дженерал Моторс" организованы именно по такой схеме. Управляющий продуктом полностью отвечает за конкретный продукт. Это дает возможность быстро реагировать на изменения требований рынка, условий конкуренции, технологии.
При такой организации четко определено, кто отвечает за получение прибыли, потому что вся деятельность по данному продукту находится в одних руках. В то же время реализация единой маркетинговой программы усложняется: акценты слишком смещены в пользу технологической ориентации дияльности.
Региональная ориентация маркетинговых служб актуальна для фирм, работающих на рынках с четко определенными границами регионов, а также для фирм, работающих по кордоном.
Сегментная (направленная на потребителя) ориентация маркетинговых служб заключается в том, что каждый маркетинг-директор-управляющий отвечает за работу с определенным сегментом потребителей, независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент знаходиться.
Цель такой структуры - удовлетворять потребности этих потребителей не хуже, чем организация, обслуживает только один сегмент.
Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждый из этих подразделений ориентируется на своего потребителя и действует практически как независимое компания.
Эта структура наиболее соответствует требованиям маркетинговой ориентации на споживача.
Существует также товарно-региональная ориентация маркетингу.
Такая структура эффективна для фирм с широким ассортиментом, работающих на большом количестве ринкив.
Примером товарно-региональной оргструктуры может быть корпорация "Нестле", один из старейших и наиболее известных производителей продуктов харчування.
75 оперативных компаний корпорации закреплены за пятью географическими регионами (Европа, Центральная Америка, Северная Америка и Англия, Азия, Африка). Каждая руководствуется региональным управляючим.
Маркетинговые функции в штаб-квартире фирмы выполняются в отделе управления производством и маркетинговых услуг
Главными функциями производственных директоров является поиск идей новых изделий и инициирование их разработки, обеспечение обмена информацией об изделиях среди регионов и рынков. Кроме того производственные директора разрабатывают рекомендации для определения торговых марок, места сбыта товаров, упаковки, реклами.
Структура маркетинговых служб не является чем-то консервативным, а постоянно находится в развитии. Изменяющееся окружение, цели фирмы, опыт ее работы на рынке, сфера интересов - меняется и структура.
Традиционно выделяют пять этапов формирования маркетинговых служб:
отделы сбыта;
отделы сбыта с маркетинговыми функциями;
специальный отдел маркетинга;
современный отдел маркетинга с функциями сбыта;
современный отдел маркетингу.
Отдел сбыта занимается организацией сбыта товаров. В случае необходимости, также маркетинговыми исследованиями и рекламой. Но эти функции не являются для него основними.
Отделы сбыта с маркетинговыми функциями возникают в связи с расширением сферы деятельности фирмы, когда появляется потребность в подробных исследованиях рынка, в организации рекламы, планировании мероприятий по обслуживанию споживачив.
Эта работа проводится под руководством вице-президента по вопросам сбыта, а для непосредственной работы выделяется несколько лиц, подчиненных управляющего, который отвечает за проведение маркетинговых дослиджень.
Специальный отдел маркетинга возникает тогда, когда рынок диктует необходимость глубоких маркетинговых исследований, внимание к разработке новых товаров, рекламы, стимулирования продаж. На этом этапе создается специальный отдел маркетинга во главе с вице-президентом.
Отдел маркетинга с функциями сбыта возникает, когда на фирме действуют два отдела - маркетинга и сбыта, оба подчинены одному вице-президенту. Множество конфликтов в связи с выполнением функциональных обязанностей сотрудниками каждого отдела, побуждает руководство идти на их объединение и создание одного отдела маркетинга, работники которого выполняют маркетинговые функции, включая управление збутом.
Современный отдел маркетинга становится необходимым лишь тогда, когда все, кто занимается маркетингом, понимают, что маркетинг - основа деятельности, философия бизнесу.
Тогда отдел маркетинга несет ответственность за координацию усилий всего персонала по реализации маркетинговой стратегии, отвечает за сбалансированность сбыта и распределения, рекламу и стимулирование сбыта, планирования развития рынка и ассортимент продукции.
Уникальность отечественного рынка и рынка стран ближнего зарубежья в том, что за короткий интервал времени они делают попытку стать на рельсы цивилизованного рынка. Поэтому калейдоскоп изменений структурных форм маркетинга вращается очень швидко.
Некоторые фирмы, особенно это касается бывших государственных предприятий, имеющих большой опыт работы на отечественном и зарубежных рынках, прошли путь от отделов сбыта в современных отделов маркетинга шаг за шагом очень швидко.
А многие из тех фирм, которые возникают только сейчас, формирования своей организационной структуры начинают непосредственно по созданию специальных отделов маркетинга, а не отделов сбыта с маркетинговыми функциями.
Следует отметить, что сама по себе структура - это отражение определенной организации работы на рынке. И формальным распределением функциональных обязанностей между службами и служащими проблема эффективной работы не решается.

<- Глава 8. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 8.2. Контроль маркетинговой деятельности ->