Юргутис. Менеджмент (1998)

4. 2. Принятие и реализация управленческих решений

Результатом конкретной управленческой деятельности менеджмента является управленческое решение. Основа управления - принятие решений. Выработка и принятие решений - творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, который, в частности, включает:
изучение проблемы на основе получаемой информации;
конкретизацию решения для его исполнителей;
выработку и постановку цели;
принятия решения;
выбор и формирование оптимального решения;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи).
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка, принятие и реализации ришення.
Экономический анализ ситуаций на микро-и макроуровне осуществляется на стадии подготовки управленческого решения. Он включает поиск, сбор и обработку информации. Одновременно выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, происходит на стадии принятия решений. При этом производится отбор критериев выбора оптимального решения - выбор и принятие наилучшего ришення.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляют контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного от выполнения решения результата. Свой конкретный результат имеет каждое управленческое решение. Поэтому целью управленческой деятельности является поступление таких форм, методов, средств и инструментов, которые в конкретных случаях и условиях могли бы способствовать достижению оптимального результату.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, а также интуитивными, которые хотя и позволяют сэкономить время, однако содержат неопределенность и вероятность помилок.
Достоверная, текущая и прогнозирующая информация, анализ всех факторов, влияющих на решения, с учетом предвидения его возможных последствий - основа, на которой должны приниматься решения. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной и иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую для выработки эффективных управленческих решений приходится переработать, настолько велика, что превысило возможности людини.
Широкое использование электронно-вычислительной техники, разработка автоматизированных систем управления обусловлены именно трудностями управления современным крупномасштабным производством. В связи с этим и возникла необходимость создания экономико-математических методов и нового математического апарату.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными. Среди них следует выделить следующие:
метод, основанный на научно-практическом подходе, который предлагает выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации и помогает обосновывать принимаемые;
метод, основанный на принятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на практический опыт, накопленный им;
3) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена ​​наличием у него ранее накопленного опыта и знаний в конкретной области деятельности, что позволяет выбрать и принять правильное ришення.
Первый метод предполагает применение современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Одна из важнейших проблем в современной науке управления - проблема выбора руководителем решения. Она заключается в необходимости всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного решения из нескольких возможных вариантов. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их виконання.
Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В связи с этим должна быть известной цель управления, а руководство - цилеспрямованим.
В системе управления следует соблюдать принцип выбора правильного решения, принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управлиння.
При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: оперативность выполнения, адресность к исполнителям, обоснованность, краткость и четкость, конкретность в часи.
Требования, предъявляемые к технологии менеджмента и важнейшие участки принятия ришень
Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:
выбор и принятие решений должны отражать возможности тех уровней управления, которые заинтересованы в их реализации или на которые будет возложена их выполнения;
информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
формирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сосредоточены на том уровне иерархии управления, где для этого есть соответствующая информация;
в иерархии управления следует строго соблюдать соподчинения в отношениях, высокой требовательности, беспрекословного подчинения и жесткой дисциплини.
Принятие управленческих решений предполагает использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей, иерархии, формальных правил и процедур, планов, целевых меж-функциональных групп. Рассмотрим каждый из этих факторив.
Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствуют повышению ответственности за выполнение принятых решений, принятию решений в более конкретные сроки. Так, в американских фирмах руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями. Это позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать ришення.
Иерархию используется в большинстве фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. Менеджеры американских компаний, как правило, делегируют свои полномочия по принятию решений ближе к тому уровню, на котором есть больше необходимой информации и который в реализации конкретного решения принимает непосредственное участь.
При принятии решений американские менеджеры, чтобы не нарушить принципа ланковости в управлении, считают необходимым не вступать в прямые контакты с подчиненными, которые находятся ниже более чем на один иерархический ривень.
3.Использование формальных правил и процедур в принятии решений - эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают системе управления жесткости. Вследствие этого замедляются инновационные процессы, а через изменяющиеся обстоятельства, становится труднее вносить в планы поправки.
4.На координацию деятельности фирмы в целом нацелены использования планов в принятии решений. Планирование - важный вид управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. Процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления осуществляется при составлении планив.
В американских фирмах к решению управленческих задач приспособлены системы контроля и бухгалтерского учета, планы разрабатываются на их основе. За выполнением плановых показателей постоянно следят менеджеры. Они могут их корректировать, согласно обосновывая такую ​​потребность перед руководителями производственных участков или высшими руководителями фирми.
5.Застосування целевых межфункциональных групп довольно распространено в американских фирмах. Как правило, такие группы создают на временной основе. Цель их создания - использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Чаще целевые группы занимаются созданием новой продукции. Тогда в их состав входят специалисты по маркетингу, инженеры, финансисты, поставщики, виробники.
На высоком профессиональном уровне эти специалисты сначала готовят соответствующую информацию, на основании которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональные группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель. В процессе выполнения работ он может быть заменен другим фахивцем.
Значительной мере практика принятия управленческих решений определяется традициями и обычаями, которые существуют в той или иной стране. Так, для американского менеджера в принятии решений характерен более индивидуализм, чем коллективизм. Именно это и отличает американский тип управления от японского и полной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется, в частности, в единоначалия в принятии решений, индивидуализации в оплате труда руководителей, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства.
Американский стиль менеджмента - это будущее для настоящего, а не настоящее для будущего. Отсюда и планирования на перспективу, прогнозирование, маркетинг, имеющий целью лучше понять потребителя и приспособиться к его потребностям, предвидеть изменения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производства. В американских фирмах на запросы и вкусы потребителя ориентированные организация фирмы и процесс управлиння.
Индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью - важная черта американского менеджмента. Поэтому здесь большое значение придается повышению профессионального уровня и инициативы в работе работников, их воспитанию и навчанню.
Надо также отметить, что в американских фирмах философия управления основывается на том, что цели работника совпадают с действиями фирмы. Такой подход обусловлен принципом «управляющий должен знать каждого работника в лицо». Это, в свою очередь, поставило задачу постоянного изучения персонала, выдвижение инициативных кадров, а также тех, которые имеют профессиональные навички.
Важнейшими участками принятия решений является воплощение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. В США принятия решений относительно капиталовложений предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Если эффективность или окупаемость предусмотренных капиталовложений превышает ноль, то инвестиции целесообразны, поскольку возрастает капитал фирмы. При этом надо учитывать анализ окупаемости и эффективности альтернативных вариантов инвестирования, выбирая из них можно выше показник.
Для расчета таких показателей существуют очень громоздкие формулы, по которым предусматривается расчет всех возможных денежных поступлений и расходов на всем направлении осуществления объекта капиталовкладень.
Однако существуют и другие способы определения целесообразности капиталовложений. В частности, к ним относятся расчеты на сравнение данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом; по срокам окупаемости; влиянием инвестиций на дивиденды; по акциям текущего року.
Каждое решение о капиталовложениях должно приниматься по общей системе планирования и утверждения капиталовложений независимо от того, какой метод использует фирма для выработки ришення.
Большинство фирм США разрабатывают годовые финансовые планы. Они содержат перечень уже принятых проектов или тех, которые ожидаются к финансированию в следующем году. На основе предложений, разработанных на низовых уровнях, такой план готовит высшее руководство фирмы. Решение о распределении ресурсов с учетом их сбалансированности принимаются на основе финансового плана. К специальным или уточнения ранее принятых проектов применяют более гибкую систему принятия ришень.
В американских компаниях процесс принятия решений по внедрению новой продукции можно разделить на четыре последовательных стадии.
На первой стадии разрабатывают идею или концепцию нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности собираются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку технических и экономических возможностей фирмы и запросов на рынке. В случае положительной оценки перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, используется наряду с предложениями на другие товары для определения и изучения приоритетности.
Как правило, такой комитет создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем процессом инновации на новые товари.
На второй стадии происходит разработка изделий силами технологических специалистов и специалистов-маркетологов, если предложение получило поддержку комитета на новые товари.
Инженеры по производству изучают предварительную конструкцию изделий по таким показателям, как качество, стоимость, долговечность и в случае необходимости вносят в конструкцию изменения. Для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциально чистой окупаемости (рентабельности) конечный вариант изделий анализируется на несколько лет вперед. После этого для окончательного утверждения вариант изделия и план практической реализации идеи по новой продукции вновь поступает в комитету.
На третьей стадии проводятся как лабораторные, так и «полевые» (на рынке) испытания нового изделия. По результатам исследований разрабатывается подробный план внедрения изделий на рынок, вносятся в них необходимые изменения. Время, исходя из объема рынка, решается вопрос, стоит ли финансировать массовое производство виробу.
На четвертой стадии осуществляется переход к полно-масштабного производства на регулярной основе. Здесь особое внимание уделяется таким вопросам координации контроля качества: созданию запасов сырья, материалов и комплектующих частей, рекламе и продвижению изделия на рынке, созданию системы оптового распределения, стимулированию продажу.
Специальные отделы или службы по разработке образцов изделий и проведения их исследований имеют много крупных американских фирм. Здесь работают специалисты по производству и технологии - инженеры и техники.
Общее руководство всем процессом производства нового изделия с подчинением ему функциональных специалистов, связанных с этим процессом, часто возлагается на инженера по производству. Из числа специалистов под его руководством может быть создана управленческая группа, которая впоследствии может получить статус постоянного подразделения (производственного отделения).
В американских фирмах функция НИОКР, как правило, централизованная на высшем уровне управления, где распоряжаются фондами, средствами и управляют специальными исследовательскими подразделениями, которые занимаются развитием нового продукта. Поэтому решения о размерах капиталовложений и сроки разработки и внедрения новой продукции принимаются на высшем уровне управлиння.
Активное участие в разработке нового продукта принимают производственные отделения и предприятия. На этапах проверки технологичности конструкторских идей, освоения нового продукта и записи его в производство этим структурам отводится важная роль.
Одна из важных задач, решаемых в производственных отделениях, - внедрение новой продукции. Выполнение его требует координации усилий работников различных подразделений: по производству и сбыту, конструирования, технологичности. Часто в группу производителей новой продукции привлекают и представителей замовника.
Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различную заинтересованность. Так, заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия, а также в том, чтобы он соответствовал их потребностям, инженеры-конструкторы - в создании технически передового продукта, производственники стремятся снизить себестоимость продукции в пределах имеющейся технологии.
Часто решающим для успеха нового изделия на рынке становится привлечение к его разработке заказчиков. Выпуск новой продукции только одной фирмой-монополистом позволяет ей увеличить объем продаж благодаря привлечению новых покупателей, поставок от других фирм, выпускающих аналогичную продукцию, но устаревших зразкив.
Поскольку инновации и новая продукция резко повышают конкурентоспособность фирмы, то они являются предметом коммерческой тайны, и фирмы стремятся запатентовать их можно швидше.
Механизм принятия управленческих ришень
Технология менеджмента имеет такой механизм:
общее руководство принятия решений;
правила принятия решений, или нормативы;
планы в принятии решений;
принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;
целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на разных уровнях);
матричный тип взаемодии.
Вертикальный взаимосвязь между уровнями управления обеспечивают первые три составляющие. Последние три - горизонтальная связь в координации принимаемых.

<- 4. 1. Цели , стратегия развития фирмы 4. 3. Организация управления и стратегический менеджмент в американских , западноевропейских и японских фирмах ->