Шегда. Менеджмент (2002)

9.5. Деловая критика в менеджменте

Цель критики заключается не в том, чтобы исправить то, что вошло у кого-то в систему или наказать человека, который причастен к тому, что происходит. Цель критики в том, чтобы изменить поведение человека для его же блага или на благо ее коллег и организации в целом. Поэтому, если вы берете на себя неблагодарную, по словам Д. Карнеги, работу критиковать другого, вам не стоит рассчитывать, что тот, кого вы критикуете, сможет принять критику в свой адрес. Вас должно интересовать не психологическая способность человека воспринимать критику, а способность понять и усвоить ее. При принятии делового решения не делайте для друзей и знакомых того, что вы не сделали для стороннього.
Простое наблюдение подтверждает, что большинство людей не склонны воспринимать критику. Они просто отвергают ее, не слышат, как глухие слышат, стараясь во что переложить вину на кого завгодно.
Рассмотрим ситуацию: вас критикуют за ваши действия. Если вас критикуют, умейте слушать. Не стремитесь сразу же протестовать или спорить, постарайтесь выслушать критика; попросите уточнить критические замечания, но ни в коем случае не начинайте сразу же защищать себя; граница между тем, чтобы позволить топтать себя, и тем, чтобы взять полезное с критики для себя или другого , очень тонка.
Выслушав критику, дайте себе время взвесить и усвоить ее. Вы не сможете во время дискуссии с вашим критиком правильно осознать все высказанное им. Однако в нужное время вернитесь к высказанному и разберитесь в усьому.
Первый вопрос, который следует задать себе: достаточно квалифицированный ваш собеседник, чтобы критиковать вас? Нецелесообразно сразу же признавать критику, однако всегда необходимо предполагать, что она может быть обоснованной, и только после этого следует решать, принимать ее или отвергать полностью или частично. Выяснив это, можно окончательно решать, какие действия будут целесообразны для исправления недостатков, вызвавших критику.
Теперь представим обратную картину - ситуацию, когда критикуете вы. Вспомните Карнеги: человек, которого критикуете вы, скорее всего не будет прислушиваться к вашему совету, а будет вести себя как розбийник.
В идеале критика должна подаваться в спокойной и разумной манере, однако чаще всего его подают на повышенных тонах в гневе или под влиянием разочарования. Если у вас с этим нет проблем, - прекрасно. Если есть, вам предстоит поработать над собой и научиться сдерживать себе.
Критика должна быть конкретной, детальной, касаться конкретных фактов и сопровождаться практическими предложениями по улучшению ситуации. Она не может быть слишком общей или, наоборот, только сугубо личным. Помните, что вы касаетесь чьего-то "Я", то есть имеете дело с очень деликатной материей. Поэтому в своей критике старайтесь делать акцент не на личности, а на ее диях.
Критикуя, не забывайте похвалить, избегая при этом открытого восхваления, потому что ваш собеседник будет сидеть и думать: "Что же такого я сделал?" Лучше, если вы сразу перейдете к предмету критики, касаясь при этом и положительных аспектов деятельности спиврозмовника.
Реакция на критику очень часто может быть неразумной и эмоциональной. Естественно, вы попытаетесь сделать все возможное, чтобы избежать взрыва эмоций, но, к сожалению, это не всегда удается. Очень важно в таких случаях твердо стоять на своих позициях и не дать втянуть себя в эмоциональную ссору, когда события начнут развиваться по спирали. В таком случае лучше прервать разговор и не дать ей выйти из-под контроля, иными словами, дать вашему собеседнику время для того, чтобы он лично смог спокойно все оцинити.
Давайте посмотрим, что происходит, когда критика направлена ​​на личность, а не на ее конкретные действия. Есть большая разница между желанием помочь собеседнику совершенствовать его конкретную работу и резким заявлением, что вы больше не будете терпеть такого отношения к работе, когда небрежность кажется вполне нормальной. Если отношение собеседника к работе действительно вызывает нарекания, то речь должна идти, видимо, о разрыве профессиональных отношений. Безусловно, будет полезным предупредить человека и дать возможность исправиться, но практика (опыт) показывает, что, когда человек работает плохо, разрыва не уникнути.
Будучи менеджером, вы вынуждены критиковать работу ваших сотрудников. Если вы имеете дело с человеком, который, как правило, отвергает любую критику, то, как показывает опыт, такой человек уже не может измениться в лучшую сторону и в конечном итоге будет вынуждена расплачиваться за это. Последнее не обязательно предусматривает освобождение, речь скорее идет о последствиях его поведения в плане продвижения служебной драбиною.
По мнению большинства исследователей, критика должна иметь достаточно частный характер. Критика в личном разговоре позволяет избежать сплетен и не давать повода для злорадства другим, если они присутствуют при разговоре. Выслушивание критических замечаний в свой адрес в присутствии друзей, коллег, подчиненных только усиливает степень унижения, которое испытывает человек, даже если она готова осознать эти замечания. В любом случае внимание следует концентрировать на проблеме, возникшей, а не на человеке (например, на проблеме нереализованной продукции, а не на агенте по сбыту). Здесь целесообразно воспользоваться неписаным правилом: "Обязанность руководителя - учесть, что человеку свойственно ошибаться". Это прежде всего означает, что ответственность за ошибки своих подчиненных должен нести менеджер. Признание неудачи не должно порождать чувство вины или желание начальника наказать его. Более благородно было бы компенсировать понесенные потери и сделать соответствующие выводы. Если менеджер чувствует, что работника необходимо наказать, то это следует расценивать как слабость руководителя. Всего наказаниями и санкциями в случае допущения ошибок подчиненными можно добиться немного. Результат наказания чаще всего может привести к демотивации работника, хотя реакции со стороны наказанного могут колебаться в значительных пределах в зависимости от культуры и личных отношений на фирми.
Если ошибка была допущена случайно, то наказание может оказаться просто неуместным. Если же ошибка была допущена сознательно, то наказание может быть только одно - увольнение. Между этими двумя возможными мерами наказания целый спектр мероприятий, что позволяет очень гибко реагировать на ошибки. За халатность, небрежность и безответственность наказывать очень строго все же не стоит, но учитывать их при определении вознаграждения за труд необходимо практически в каждом случае. Однако, когда беспечность и халатность работника граничат с некомпетентностью, необходимо сделать вывод, что этому человеку было доверено чрезмерно большое видповидальнисть.
В сложных случаях полезно пригласить другого работника качестве арбитра для установления справедливости критики. Менеджеру следует научиться не быть очень хорошим и не уклоняться от критики своих работников и коллег, когда это необходимо.

<- 9.4. Деловые переговоры как средство решения проблем , возникающих ГЛАВА 10. ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ->