Шегда. Менеджмент (2002)

10.3. Определение потребности в человеческих ресурсах и подбор персонала

Исходными данными для определения необходимой численности персонала, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, план повышения производительности труда, структура работ и т.п.. При обобщенных расчетах общая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется отношением объема производства (ов) до запланированного выработки на одного работающего (В):
4 = 0: В.
Более точные расчеты численности следует проводить отдельно по категориям персонала:
рабочих-сдельщиков - с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм;
рабочие-повременщики - с учетом закрепленных зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени;
ученики - с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения;
обслуживающий персонал и пожарно-сторожевая охрана - с учетом типовых норм и штатных розкладив.
Дополнительную потребность в рабочих кадрах рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объемы производства и текучесть рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и ​​служащих определяют на плановый год по количеству вакантных должностей, на основе утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников из разных причин.
Общая потребность в специалистах и ​​служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Рост в нынешних условиях роли высшего и среднего специального образования вызывает необходимость повышения уровня планирования специалистов и повышения эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) определяется по формулою
А = Чс Д,
где Ч - численность специалистов в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода; Д - дополнительная потребность в фахивцях.
Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три главных элемента: развитие отрасли, то есть научно обоснованное определение необходимой потребности на прирост (убыль) должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением (уменьшением) объема работ; частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием; воспроизведения естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и керивникив.
Дополнительная потребность в приросте должностей (развитие предприятия) определяется как разница между общей численностью специалистов планируемого и базового периодив.
Дополнительная потребность частичной замены работников определяется с учетом возможностей обучения их в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от виробництва.
Дополнительная потребность воспроизведения естественного выбытия специалистов и рабочих определяется на основе анализа закономерностей их выбытия. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и рабочих, замещающих должности специалистов, не превышают за год 2-4% от общей численности и рассчитываются умножением общей потребности в специалистах в планируемом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и робитникив.
Самый простой метод определения потребности в человеческих ресурсах - экстраполяция (перенесение нынешней ситуации на будущее). Этот метод подходит только для краткосрочного планирования, поскольку он не учитывает изменений в развитии организации и внешней середовища.
Например, фирма "Морозко", реализующей мороженое и прохладительные напитки, в текущем году имела 4 торговых агенты, объем реализации составлял 40 тыс. грн. В следующем году фирма рассчитывает увеличить объем реализации до 60 тыс. грн. Это означает, что фирме нужно 6 торговых агентов, потому что объем реализации на одного агента составляет 10 тыс. грн.
Более сложным является метод скорректированной экстраполяции, который учитывает динамику факторов, определяющих численность работников, повышение производительности труда, повышение цен и т.д.. Например, фирма занимается разработкой, установкой и обслуживанием программ компьютеризации бухгалтерского учета для разных фирм, использует метод скорректированной экстраполяции для определения потребностей в персонале на следующий рик.
Данные в текущем году:
количество фирм, находящихся на обслуживании (информационное) - 25;
общее количество производственных часов, отработанных при обслуживании, - 205, численность работников - 58, в том числе: производственные (программисты) - 50; непроизводственные - 8.
Прогнозные данные на следующий год:
потребность в программистах по обслуживанию вырастет на 8%;
эффективность использования рабочего времени увеличится на 5%;
портфель заказов (количество фирм, обслуживаемых) останется без изменений;
соотношение между производственными и непроизводственными работниками не зминиться.
На основе данных текущего года делаем расчет основных пропорций.
1.Количество производственных часов на одну обслуживающую фирму (производительность труда):
205: 12 = 17,08.
2.Количество производственных часов на одного программиста (эффективность использования рабочего времени):
205:50 = 4,1.
3.Чисельнисть производственных работников (программистов) на одного непроизводственного:
50:8 = 6,25.
С учетом плановых параметров производится расчет основных показателей на следующий рик.
1.Количество производственных часов на одну обслуживающую фирму:
17,08-1,08 = 18,4.
2.Необходимо количество производственных часов:
18,4-12 = 220,8.
3.Количество производственных часов на одного программиста:
4,1-1,05 = 4,3.
4.Чисельнисть программистов:
220,8:4,3 = 51.
5.Чисельнисть непроизводственных работников:
51: 6,25 = 8.
Следовательно, фирме потребуется в следующем году еще один програмист.
Метод экспертных оценок при планировании численности работников основывается на использовании мнений специалистов - руководителей подразделений. их знания, опыт могут помочь дать положительные результаты, однако их мнение может быть и субъективной.
Зависимости от численности руководителей подразделений в методе экспертных оценок используется групповое обсуждение или письменный обзор (каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом кадров список вопросов). Может использоваться метод Дельфи.
В крупных организациях для планирования потребностей в персонале используются компьютерные модели (иногда их называют системами кадрового обеспечения, АСУ). Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок тощо.
Модели не только способствуют наиболее точному прогнозированию потребностей в рабочей силе, но и автоматизируют весь процесс управления кадрами. АСУ-кадры занимаются такими процессами: подготовка, переподготовка квалифицированных кадров, распределение их производственным подразделениям, централизованный учет руководящих работников, специалистов, рабочих, изучение и отбор кандидатов в резерв для выдвижения, учета молодых специалистов, учет и анализ состава, движения и текучести кадров; контроль за выполнением решений по работе с кадрами, формирования стратегической отчетности по кадрив.
Компьютерные модели достаточно дороги и нуждаются в кадровых работников специальных знаний для использования. Кадровый отдел, обнаружив необходимость привлечения работников, начинает процесс приема на работу, который включает несколько стадий: детализация требований к вакантного рабочего места и к кандидату на его замещение, отбор кандидатов, отбор кандидатов и прием на роботу.
Отбор персонала - важная часть процесса управления. Результаты деятельности любого предприятия определяются прежде сотрудниками, которых нанимает фирма. Затраты на набор и отбор новых квалифицированных работников в большинстве средних и крупных фирм США достигает 30-40 тыс. долларов в людину.
Методы отбора персонала для каждой фирмы должны учитывать ее специфику, размер, сложность и технологическую изменчивость. Систематические, надежные методы отбора, как правило, требуют больших затрат и оправданы в случае большого количества числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если количество претендентов небольшая, сложные методы отбора неефективни.
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - 1:2, профессионально-технические работники - 1:1, клерки - 1:2, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочих - почти 1: 2. Если коэффициент отбора близок к 1: 1, процесс отбора короток и прост. Количество желающих, из которых осуществляется отбор, невелика. При коэффициенте 1: 2 процесс может стать непростым, но вероятность того, что организация наймет на работу работников, которые больше соответствуют ее критериям, выше, чем при коэффициенте 1:1.
Чтобы методы отбора были результативными, они должны быть достаточно надежными и достовирними.
Если претендент получает оценку 6 баллов при тестировании по найму в понедельник, 4 - в аналогичном тесте в среду и 8 - в пятницу, то этот тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризуется постоянством его результата при различных умов.
На практике достоверность достигается сравнением результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и собеседование) или несколькими аналогичными тестами, проведенными в разное время. Если результаты близки, их можно считать достовирними.
Кроме достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора, то есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что необходимо в данный момент.
Существуют разные типы обоснованности методов отбора: обоснованность по сути и за соответствием характера конкретной работы. Например, тест, который используется при приеме каменщика, обоснован, если содержание теста тесно связан с содержанием работы. Или кандидату на должность машинистки предлагается набрать на ПЭВМ какой-то текст и распечатать. В этом случае оцениваются время и качество друку.
Использование таких тестов не позволяет получить информацию о личных характеристики претендента, например определение лидерского потенциала. В таком случае необходимые тесты на выявление соответствия соискателя характера предстоящей работы. Такие тесты оценивают черты характера, необходимые для выполнения данной работы. Нужно доказать, что определенная черта характера действительно необходима для деятельности данного работника. Доказать это соответствие не всегда просто.
В современных схемах отбора персонала используются три обязательных требования для доказательства такого соответствия (кандидата - должности).
Анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной роботи.
Тест имеет измерять одну из этих констант. Например, должны быть доказательства того, что тест действительно измеряет уровень лидерских аналитических якостей.
Необходимо доказать, что определенная черта характера (например, лидерские способности) действительно связана с качеством работы и важна для того, чтобы занять эту посаду.
Соответствие метода отбора конкретным требованиям или условиям определяет точность, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам будущей роботи.
Выяснить поведение, мотивацию, способности, потенциал кандидата может помочь анализ личных или биографических данных. Для того чтобы анализ анкетных данных был как можно более объективным, заранее определяются критерии отбора. Количество пунктов анкеты может быть различным. Главное условие, чтобы в процессе анкетирования была получена информация о деталях, которые могут повлиять на будущую профессиональную деятельность кандидата. Вопросы должны быть составлены так, чтобы допускались любые ответы, в том числе и отказа. В некоторых вопросах можно предусматривать несколько возможных видповидей.
Для использования анкеты как метода отбора специалист по кадрам должен иметь критериями результативного отбора, чтобы сравнивать с ними каждый пункт анкеты. Анализ анкетных данных может значительно помочь в отборе кандидатов при большом количестве желающих. Преимуществом этого метода является простота и небольшие затраты, а недостатком - наличие информации только о прошлом кандидата и невозможность определить текущее состояние и потенциал роста. В связи с этим метод анализа анкетных данных не может быть главным методом отбора руководителей, для которых чрезвычайно важные факторы профессионального розвитку.
Наиболее распространенным в современных условиях методом отбора является тестирование. Научно обоснованные тесты могут определить различные характеристики человека - от темперамента к профессионально важных качеств персонала. Тестирование может дать информацию о сегодняшнем состоянии кандидата, его соответствие будущей должности. Однако, чтобы результаты тестов были достоверными, тесты, которые используются как методы отбора, должны быть научными, а не популярними.
Задачей первичного отбора является определение ограниченной численности кандидатов, с которыми фирма могла бы работать индивидуально. На следующем этапе специалисты по отбору персонала проводят индивидуальные собеседования. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального работника, его способности выполнять требования должностных инструкций, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с тем, чего ждет кандидат, работая в организации, с условиями работы, ее оплаты и т.д. . В процессе собеседования не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его интересам и запросам. Подавляющее большинство решений по отбору претендентов на вакантные должности в ведущих фирмах мира принимаются с учетом результатов собеседований. К методам отбора относятся также наведение справок о кандидате (предоставление рекомендаций) и испытательный срок работы в организации.
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности. Подбор и оценка работников являются важными составляющими системы работы с персоналом и должны осуществляться на научной основи.
Во-первых, с учетом конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать задачи, стоящие перед ними.
Во-вторых, подбор персонала осуществляется с учетом профессиональной подготовки, производственного опыта и рис працивника.
В-третьих, путем сочетания первого и второго способов, когда для высококвалифицированных работников подбираются рабочие места в связи с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется с учетом нормативных требований к рабочим мисць.
В любом случае основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочее место для того, чтобы обоснованно провести анализ соответствия их. Всестороннее комплексное оценки персонала может быть осуществлено на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и моральных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и трудоспособности, деловой карьеры и т.п.. При этом набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий. В противном случае будут несопоставимыми комплексные оценки. Для руководителей и специалистов состав элементов должно быть идентичним.
Подбор персонала - это процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места из имеющегося резерва кандидатов на рынке труда и на пидприемстви.
Подбор персонала включает следующие элементы: расчет потребностей в кадрах рабочих и специалистов; модели рабочих мест; профессиональный подбор кадров, формирование резерва кадрив.
Исходными данными для подбора кадров являются: модели рабочих мест, философия предприятия, правила внутреннего распорядка; организационная структура производства; штатное расписание предприятия, положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции, положение об оплате труда, положение о служебной и коммерческой тайне.

<- 10.2. Система кадровой работы с персоналом 10.4. Отбор кандидатов на должность руководителя ->