Шегда. Менеджмент (2002)

10.5. Оценка работы персонала предприятия

Оценка персонала определяет уровень квалификации работников, уровень знаний, навыков, способностей, дает представление о деловых и моральные личности. Кадровая служба должна выбирать методы оценки с учетом особенностей своей организации и положительных и отрицательных сторон каждого методу.
Традиционным методом оценки персонала является аттестация. В этом методе работник оценивается своим непосредственным руководителем. Руководитель лучше других знает подчиненного. Аттестационный процесс включает: аттестационное собеседование, текущий контроль в течение всего аттестационного периода, обсуждение подчиненным и руководителем работы в течение аттестационного периода. Главной составляющей аттестационного процесса является аттестационная собеседование, к которой должны готовиться и руководитель, и працивник.
Руководитель осуществляет объективное оценивание выполнения работником его обязанностей, готовит план развития работника на следующий период и составляет план проведения спивбесиди.
Работник проводит оценку личной работы за истекший период с помощью разработанных кадровой службой методов аттестационного оценивания, составляет план работы на следующий период и готовит список вопросов к руководителю. Итогом всего аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Какие конкретно использовать методы оценки, решает организация.
Специалисты-психологи с помощью психологических тестов, задач, упражнений оценивают личностные характеристики работника, его потенциал. Эти методы дают высокую точность результатов, но достаточно дороги.
Большинство методов связано с оценкой сотрудника его руководителем. Однако, хотя руководитель всего знаком с результатами работы сотрудника, часто в процессе оценки руководителями своих подчиненных наблюдаются такие существенные ошибки:
иногда срабатывает так называемый эффект аналогии, или "луна", - если работник имеет большие способности в какой-либо области, то ему приписывают другие, положительные черты, которых он часто не имеет, проекция - оцениваемому работнику приписываются чувства и мысли того, кто оценивает. Так, амбициозный руководитель будет искать у подчиненных сходные черты;
атрибуция - оцениваемому работнику подсознательно приписываются способности или черты, присущие другому человеку, который напоминает руководителю этого работника;
ожидания - оценка зависит от того, оправдывает работник ожидания своего руководителя. Например, если работник может наладить контакт почти с любым партнером, руководитель оценивает этого сотрудника высоко. Если по независящим от этого работника причинам контакт не может быть налажено, руководитель снизит оценку работнику;
первое впечатление - очень много людей верят, что первое впечатление самое правильное, но это не всегда так;
избирательность восприятия - руководитель замечает в оцениваемому работнику только то, что укладывается в уже сложившийся у него стереотип;
предвзятый подход к ветеранам - исследования показывают, что чем дольше работник работает на одном месте, тем ниже его оценка. Причина этого - ожидание, что со временем работник будет лучше работать, а также отсутствие у ветеранов энтузиазма к нововведениям. Аттестационная процедура должна исключать такой субъективизм.
Методы аттестации, используемых в организации, должны быть тщательно продуманы специалистами и правильно истолкованы работниками. В современной практике используются многие методы оценки персонала: от личной оценки начальника к автоматизированным системам атестации.
Рассмотрим пример методики оценки персонала, которая предусматривает регулярную аттестацию персонала и позволяющая мотивировать кадры, определять их заработную плату, планировать карьеру работников. Все служащие, специалисты и руководители оцениваются на основе соответствующих критериев. Критерии ранжируются по значению экспертной группой, в результате чего каждому критерию дается вес значимости и соответствующая оценка в баллах (табл. 15).
Экспертной группой определяется перечень деловых характеристик специалистов, которые аттестуются. На основе этих характеристик производятся типы критериев, а признаки ранжируются в пределах каждого критерию.
Например, для критерия знания и опыт, как правило, выбираются следующие пять признаков: профессиональные знания, опыт, навыки решения типовых задач, дополнительные знания и опыт, знание мировых стандартов роботи.
Эти признаки ранжируются экспертной группой по значимости: суммарная значимость равна 100% и соответствует 250 баллам (табл. 16).
Соответствии с присвоенной веса значимости определяют количество баллов, соответствует каждому признаку (табл. 16).
Каждый признак имеет несколько уровней оценки, соответствуют наличию этого признака у конкретного работника. Например, признак профессиональные знания имеет свои уровни оценок (табл. 17).
Содержательная часть уровней такова:
не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится их иметь;
не имеет достаточных профессиональных знаний;
имеет не очень высокие профессиональные знания;
имеет достаточные профессиональные знания;
имеет хорошие профессиональные знания;
имеет высокие профессиональные знания, по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.
Как пример (табл. 18) приведены по 5 признаков к каждому из 6 критериев (табл. 15).
Каждый работник оценивается по ЗО признаками, которые имеют 6 уровней оценки. Максимально возможное количество баллов по всем критериям равна 1000 балив.
Цена балла определяется делением фонда заработной платы (ФЗП), подлежащая распределению для данной группы работников, на общую сумму набранных им баллов. Должностной оклад сотрудника определяется умножением набранных баллов на цену балла. Определив нижнюю границу в баллах (и в должностном окладе) для каждой категории сотрудников, можно использовать эти данные при приеме на работу. Недобор минимальной суммы, соответствующей данной должности, при аттестации может служить поводом для перевода работника в другую категорию служащих или для освобождения его.

<- 10.4. Отбор кандидатов на должность руководителя 10.6. Формирование стабильного персонала предприятия ->