Шегда. Менеджмент (2002)

11.3. Причинно -следственный анализ в управленческой деятельности

Менеджеру приходится работать в условиях постоянной борьбы с законами причин и следствий. Например, если рассматриваемые последствия нежелательны, неожиданные и не могут быть легко объяснены, тогда руководитель должен использовать из своего арсенала действий такой инструмент, как причинно-следственный анализ. Однако он должен это делать так, чтобы не вступать в противоречие со своей целью. Если же непредвиденные последствия нарушают ход деловой активности, тогда надо убедиться в правильности цели или распределить их постановку. Однако это не всегда просто сделать. Большую проблему иногда легко распознать уже во время ее возникновения, но наиболее сложные ситуации порождаются именно небольшими, достаточно неприметными проблемами.
Обнаружив нежелательные последствия, руководитель может выбрать одно из следующих действий: попытаться устранить их; приспособиться к новой ситуации; выиграть время и преодолеть их пизнише.
Реагируя возникшую ситуацию, менеджеру важно решить, какую из этих действий целесообразно вибрати.
Осуществляя причинно-следственный анализ, полезно посмотреть на проблему, как на айсберг. То, что видно, это лишь намек на проблему в целом. Только с помощью тщательного, скрупулезного анализа руководитель может определить ее истинные масштабы. Помня о феномене айсберга, большинство руководителей стараются как можно лучше разобраться в проблеме, собирают о ней больше данных. В результате им, возможно, и удается увидеть айсберг в целом. Однако и после сбора данных они могут оказаться не в состоянии решить проблему, пока не классифицируют информацию в удобной для них форме, отделив требуется от зайвого.
Одной из распространенных ошибок менеджеров является путаница между понятиями симптомы, причины и последствия. Симптомы - это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы не объясняют проблему, они только ее проявлением. Причины - это своего рода стимулы, благодаря которым что-то происходит и которые можно проверить. Последствия-это то, в чем проявляются последствия проблемы. Именно последствия порождают необходимость решения проблемы. Симптомы - это часть последствий. Например, симптом - раздражение, рассеянность; причина-семейные, бытовые дрязги, плохой отдых; следствие - снижение производительности и качества труда. Относительно сферы производства тревожным симптомом является товар низкого качества. Когда это происходит, реакция на такой симптом, как правило, нередко сводится к наказанию и даже освобождение виновного. Такое решение, как убеждает опыт, вряд ли приведет к улучшению качества товара. Для решения проблемы следует внимательно изучить ситуацию и найти истинные причины низькосортности товара. А для этого нужно отнестись к симптому - низкого качества товара - как к явлению, что указывает на необходимость лечения системы контроля качества. Только после этого можно приступать, фигурально выражаясь, к лечению болезни в цилому.
Дополним эту мысль (суждение) примером, достаточно типичным в хозяйственной деятельности. Как только возникает, скажем, симптом финансового кризиса, некоторых руководителей сразу охватывает тревога по поводу нехватки капитала. Они сразу обращаются к услугам банка. Такое "лечение" симптома никогда не приведет к устранению реально существующей "болезни". Ведь симптом финансового кризиса свидетельствует о необходимости укрепления самого предприятия. Единственно возможная эффективная реакция в данном случае - рассматривать такой симптом как повод для размышления о коренной перестройке всей структуры бизнеса. Между прочим, как показывает практика предпринимательства, симптомы финансового кризиса, как правило, связаны с такими "заболеваниями", как низкое качество товара, неудовлетворительное бухгалтерский учет, избыточная закупка сырья и материалов, слишком большие товарные запасы, перерасход фондов. Как только будет выяснено одну из причин "заболевания" хозяйственного организма, ее легко можно будет усунути.
Таким образом, симптомы показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы можно устранить до того, как будет решена настоящая проблема. Например, если в организации начинают случаться прогулы, конфликты, невыполнение приказов, то грамотные руководители понимают, что все это может быть лишь симптомами более глубоких проблем. В этой ситуации для исправления положения можно воздействовать на симптомы, но это не устранит причину проблемы. Влияние на симптомы может быть эффективным лишь при условии, что менеджеры при этом не вводят себя в заблуждение, считая, что они решают проблему. На самом деле они только выиграют время. Если они не займутся причиной самой проблемы, то она снова окажется в той или иной форме в определенный час.
Тот, кто умеет эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами, учитывает, как правило, следующие аспекты: если определенный симптом (проблема) устраняется, то возникает необходимость в дальнейших действиях? Если так, то действия коснулись лишь симптома. Необходимо знать причину, чтобы эффективно справиться с ситуацией? Если так, тогда действие по снятию симптома лишь позволяет выиграть час.
Проводя анализ данных, менеджер, который решает проблему, стремится установить причинно-следственную цепь, другими словами иерархию причин и следствий, ведет назад (от следствия к причинам), до той точки, в которой можно начать действие, которое помогает решения " связать проблему. На каждом шагу вдоль цепи причин и следствий эксперт по решению проблемы должен быть абсолютно уверен в том, что причина реальная, а не приблизительная. По-настоящему эффективное решение проблемы ведет к устранению исходных причин. Поэтому главное - поиск этих причин.
Для успешного осуществления процедуры анализа причин и последствий необходимы следующие условия: очевидность нежелательных последствий, т.е. должно происходить что-то непредвиденное, наличие достаточно серьезной различия последствий от хода дел, ожидавшийся чтобы возник повод для анализа, знание причины, которая порождает наслидок.
Любой процесс решения проблемы следует согласовывать с принципом: первый шаг к решению - это ясное понимание проблемы. Ясно и четко определить проблему - значит уже начать ее решения. Необходимыми параметрами определения проблемы могут быть такие вопросы: что? На каком объекте замечен дефект и в чем конкретно он заключается? Где территориально находится объект с дефектом и каким образом он возник на объекте? Когда был впервые замечен дефект (часовой, календарное время)? Когда в жизненном цикле объекта был впервые замечен дефект? В какой последовательности наблюдается дефект? Какая часть объекта дефектная? Сколько дефектных объектов? Какова их тенденция?
Менеджеры задают себе эти вопросы ежедневно, ставя диагноз хозяйственной дияльности.
Первый шаг причинно-следственного анализа заключается в выявлении объекта, подразделения или человека, создающих трудности, и последствий, которые надо устранить, т.е. с формулировки проблеми.
Второй шаг предполагает описание проблемы. Необходимые для этого факты можно собрать путем постановки вопросов по описанным выше параметрам. В описание проблемы входят и сравнительные факты. их функция - способствовать более четкому выделению последствий с целью перехода к стадии выявления причини.
Для того чтобы использовать концепцию сравнительных фактов, необходимо составить список уточняющих вопросов, которые позволяют собрать надежные и точные данные. Ключевыми вопросами здесь могут быть такие: что? В любом объекте ожидается дефект, который не был обнаружен? Какой именно дефект можно было бы ожидать, но он не оказался? Где? Где территориально дефект мог бы наблюдаться, но не наблюдался? Где объекте мог появиться дефект, но не появился? Когда? Когда впервые мог бы появиться дефект, но его не было замечено (жизненный цикл, часовой и календарное время)? Какая могла быть последовательность событий? Насколько? Насколько объект мог быть дефектным, но таковым не оказался? Количество объектов могла бы иметь дефект, но он не проявил себя? Которая могла бы быть в этом случае тенденция? Для иллюстрации результаты постановки этих и других вопросов можно оформить в виде соответствующей таблицы, схемы, диаграммы, модели.
Третий шаг. Выявления расхождений, вызывающих проблему. Само название сравнительные данные указывает на то, что они дают возможность различать сферы деятельности, которых коснулись и не коснулись изменения. Это сравнение следует провести для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, отличительные особенности проблемы. Например, здравый смысл подсказывает, что если из четырех одинаковых машин одна работает плохо, причиной проблемы может быть что-то характерное для этой машины. Если в машине, которая плохо работает, нет никаких отличительных черт, то испортиться могли все машины. Ключ к решению проблемы лежит в способности выделить некоторые специфические отличия, вызывающие проблему. Эта концепция различий, или особенностей, является для процесса решения проблем. Выявление расхождений - важный момент, стадия в причинно-следственном анализе. Для того чтобы его сделать, необходимо к каждой паре факторов задать еще один вопрос: в чем же заключаются отличительные черты фактов, наблюдаемых сравнению со сравнительными фактами?
Четвертый шаг. Выявление изменений. Задача состоит в том, чтобы рассмотреть каждую обнаруженную ранее различие в том числе и выделить все изменения, связанные с этой характеристикою.
Пятый шаг. Выявления вероятных причин. Изменения могут помочь выявить вероятные причины. Можно поставить вопрос о причине примерно так: каким образом это изменение сама или в сочетании с которой расхождением могла создать эту проблему?
Шестой шаг. Проверка наиболее вероятных причин. Зададимся вопросом: как эта причина объясняет различия между фактами, которые наблюдаются, и сравнительными фактами? Нужно выяснить возможность того, может сформулирована причина противоречить фактам реальной дийсности.
Седьмой шаг. Подтверждение наиболее вероятных причин (например, обсудить причину с персоналом).
Процедура постановки логических вопросов позволяет собрать необходимые данные, определить проблему и выяснить ключевые разногласия. Ставя конкретные вопросы, мы можем собрать только те факты, касающиеся дела, независимо от нашего опыта. Однако было бы неосмотрительно игнорировать его. Итак, следующий шаг процесса анализа - использование опыта наряду с логической схеме как механизма перевирки.
Как известно, не существует проблемы без ее причины. У каждого есть свое понимание того, почему случается то или иное событие. Представьте себе, что, сидя в кругу друзей, вы скажете, между прочим, что ваш автомобиль затихает и плохо берет подъем. Сразу возникнет поток предложений о возможной причине, взятых из опыта: причина может быть в топливном насосе; надо проверить карбюратор и др.. Мало кто промолчит. В таких ситуациях редко кто задается вопросом, все слишком спешат с готовыми ответами. Когда поток возможных причин иссякнет, вы сможете спросить: имеет ли значение в этом случае то, что у вас дизельный автомобиль? Этот важный факт исключит большинство обычных версий.
Подобные ситуации случаются и на совещании руководителей. У каждого есть своя версия причины. Поэтому в процедуре анализа должна быть такой шаг, который бы дал возможность учесть опыт людей.
В связи с этим необходимо создать благоприятные условия для проверки возможных причин относительно истинности их. Здравый смысл часто подсказывает, что причина порождает следствие. Если, например, ускорить работу станка, то это вызывает ряд предусмотренных последствий для продукции, производимой на нем. Благодаря причинно-следственной связи можно укрепить свою уверенность в истинности выявленной причины, сравнив ее с последствиями наблюдаются. Именно такие действия могут применять руководители для эффективного решения проблем. Очень важно проверить каждую причину на ее истинность, исключив при этом подгонку фактов под заранее запрограммированный вывод. Короче говоря, необходимо контролировать свои эмоции и не принимать поспешно ложную версию возможной причины. Если причина может выдержать критическую, безжалостную проверку и дать объяснение фактов, то рассматриваемая версия зачастую очень сильна. Однако сформулированная причина основывается на предположениях, догадках и многочисленных "может быть", тогда маловероятно, что она истинная причина возникшей проблемы. Проверку желательно продолжать в каждой группе фактов, пока или окажется основание для отклонения анализируемой причины, или же может выясниться, что ее необходимо принять во внимание. Процедура причинно-следственного анализа является основой метода обработки информации для выявления причин возникшей. Шаги анализа являются этапами применения управленческого здравого смысла. Факты чаще всего имеют значение лишь постольку, поскольку руководители, предприниматели смогут ими воспользоваться и опираться на них в своих диях.
Проблемы, с которыми сталкивается менеджер, как показывает практика предпринимательства, не существуют изолированно от окружающего мира. Лишь выявляется причина одной ситуации, как сразу возникает необходимость устанавливать причину причин. В при-чинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной причине зачастую дает толчок еще одному причинно-следственной анализа, но уже на более конкретном уровне. Необходимость выявить первопричину и ведет объективно к построению причинных цепей (взаимосвязанных причин и следствий). Итак, процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре при-чинно-следственного анализа. Сложность здесь заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Иначе говоря, это двойной процесс поиска эффективных действий менеджера в предпринимательской середовищи.
Рассмотрим конкретный пример построения причинной цепи (взаимосвязанных причин и следствий). Вам как управляющему сбытом промышленного предприятия поступило сообщение от помощника, что новый клиент (покупатель), которого вы пытались склонить к покупке ваших изделий в течение нескольких лет, аннулировал заказ, назвав причину отмены контракта - непоставленного товару.
Итак, имеем такую ​​ситуацию:
Покупатель отменил контракт. Непоставленного товару.
Первое, что вы как управляющий должны сделать, - это проверить выдвинутую причину. Короткий телефонный разговор с заведующим складом дает возможность установить, что запас готовой продукции для продажи по заказам вполне достаточный, и поэтому необходимое количество его может быть отгружен. Второй звонок в отдел поставок подтверждает, что изделие не было отгружено. Таким образом, выдвинутая причина пидтвердилася.
Однако вы фактически не продвинулись в решении проблемы. Следующий шаг - выяснение того, почему при наличии запасов на складе и заказ на изделие поставки не было здийснено.
Имеем ситуацию:
Покупатель отменил контракт.
Непоставленного товару.
Чтобы спланировать корректирующие действия, необходимо двигаться вниз по причинной цепи. Еще один телефонный звонок (теперь уже в отдел сбыта) позволяет выявить, что заказ на отгрузку товара туда не поступало. В документах отдела сбыта оно не значится. Имеем ситуацию:
Покупатель отменил контракт.
Непоставленного товару.
В отделе сбыта нет заказа на постачання.
Продвижение по цепи пока не дает возможности выявить конечную причину проблемы. Поэтому причина "в отделе сбыта нет заказа на отгрузку" становится новой проблемою.
Покупатель отменил контракт.
Непоставленного товару.
В отделе сбыта нет заказа на постачання.
Еще несколько телефонных звонков дают вам возможность узнать о торгового представителя, который продал этот товар. И тут оказывается, что он передал заказ в центральную контору предприятия по телефону прямо с завода заказчика. Пытаясь продемонстрировать свою гибкость, этот торговый представитель хотел доставить товар быстрее. Несколько уточняющих вопросов - и выясняется, что после устного заказа он не направил заполненного бланка, а до сих пор носит его в своем портфеле. Ситуация:
Покупатель отменил контракт.
Непоставленного товару.
В отделе сбыта нет заказа на поставку.
Нет письменного заказа от торгового представителя (только телефонный звонок).
Теперь вы продвинулись по причинной цепи до того пункта, где можно предотвратить повторение ошибок, т.е. вы дошли до первопричины. В принципе на этом уровне анализа можно остановиться. Однако, если вас беспокоит вопрос о том, был ли это единственный случай или это слабое место всех работников сбыта, то можно продвинуться еще на один шаг. Тогда необходимо выяснить, почему этот торговый представитель не оформил письменного заказа. В этом случае продавец объяснил это так: он не знал, что для отгрузки необходимо заказ в письменной форме. Он думал, что достаточно его телефонного звонка, и "бумажную" работу будет выполнено. Ситуация:
Покупатель отменил контракт.
Непоставленного товару.
В отделе сбыта нет заказа на постачання.
Нет письменного заказа от торгового представителя (только телефонный звонок).
Водитель не знал своих функций по оформлению письменного замовлення.

<- 11.2. Выявление проблем как обоснование необходимости принятия решений 11.4. Принципы и этапы процесса принятия решения ->