Шегда. Менеджмент (2002)

11.6. Обзор ситуации как метод оценки задач, возникающих

До сих пор мы говорили о том, как могут действовать менеджеры в условиях, когда характер неопределенности ясный и однозначный. При осуществлении причинно-следственного анализа для выработки эффективного пути решения проблемы возникает необходимость выявления ее причин. Принятием решения осуществляется выбор наилучшего курса действий или отбор одной из нескольких альтернатив. Анализ плана нацелен на выработку предупредительных мер, а следовательно и на обеспечение успешной реализации принятых решений. Если задачи, возникающие, ясные, то надо определить подходящую для данного случая аналитическую процедуру и приступать к роботи.
Однако гораздо чаще ситуации, с которыми имеет дело менеджер, неоднозначны. Ежедневно на менеджера наваливается несколько дел одновременно. В таких ситуациях ему нужен определенный метод оценки задач, возникающих, их сортировка, ран-жевания, определение приоритетов и организации решения. Эта процедура называется обзором ситуации. Под ситуацией понимается сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку, в которой возникла проблема. Все аналитические процедуры, которые мы до сих пор рассматривали, представляли собой последовательность шагов, ведущих к заранее намеченной цели. Конечным же результатом обзора ситуации является такая организация работы, которая помогает сосредоточиться на правильных задачах, решении их в надлежащем порядке, научно обоснованными методами. Процесс обзора ситуации состоит из следующих шагов: выявление и рассмотрение задач (и тех последствий их, следует поставить под контроль); разделение и уточнение задач (если это необходимо); обоснование, обозначения приоритетов (значимость, срочность и тенденции), определение отправной точки будущего анализу.
Приступая к рассмотрению процесса обзора ситуации, нужно определить соотношение двух понятий: ситуация и задачи. Ситуация - это событие, то случившееся, она всегда имеет временные рамки. Однако ситуация и описанием события. Примером может служить записка от вашего начальника, в которой содержится напоминание о новом большой заказ. Это произошло, и об этом сообщается. Задача - это формулировка требования к менеджеру уделить внимание или начать действия по конкретной ситуации. Например, если поступило крупный заказ, тогда одни менеджеры буду считать это ситуацией, которую следует принять к сведению, другие воспримут его как задачу, поскольку для них это будет означать необходимость разработки графика производства, заказ материалов, проверки загрузки оборудования и др.. Итак, менеджеры постоянно превращают ситуацию в задачу, потому что осознают необходимость осуществления конкретных действий. Они стремятся выявить фактический или потенциальный влияние данной ситуации на сферу их видповидальности.
Своевременное выявление и рассмотрение задач во многом зависит от регулярности осмотров тех ситуаций, с которыми сталкиваются менеджеры. Поэтому квалифицированные менеджеры располагают развитые информационные системы, которые помогают им действовать с опережением событий и выявлять проблемы задолго до того, как они становятся очевидными. Постановка четкой цели в сфере ответственности каждого профессионального менеджера позволяет быстро и последовательно выявлять их.
Заметим, что известно несколько случаев, когда умение определять задачи может оказаться особенно полезным. Одним из них является проведение совещаний сотрудников, цель которых - сделать обзор хода дел по всеми заданиями и определить необходимые действия. В этом случае порядок заранее перечня задач и возможных последствий может оказаться очень полезным средством экономии времени. Наличие упорядоченного перечня задач позволяет менеджеру не только оценить их, но и распределить ответственность за их решение. Другим случаем может быть планирование рабочего дня. Менеджеры, которые хотят спланировать свое время на день или неделю вперед, должны прежде составить перечень всех тех дел, требующих их внимания. Установление приоритетов - это процедура ранжирования, поэтому правильно распределить время можно только тогда, когда перечень задач повний.
При составлении перечня задач избегайте таких формулировок и терминов, проанализируйте, обсудите, расследуйте. Эти понятия описывают действия, а не те последствия, которые менеджер стремится взять под контроль. Поэтому гораздо полезнее сформулировать задачу именно в терминах последствий. Ведь на самом деле менеджеру нужно не обсуждать положение дел с запуска, скажем, в производство нового изделия, а наоборот, хорошо обдумать и предложить меры для обеспечения соблюдения графика запуска нового изделия уже отражает подход с элементами випередження.
Разделение и уточнение задач необходимы в тех случаях, когда возникает масса неясностей относительно истинной природы событий. Это часто бывает, когда о том, что происходит, говорят общими словами, например: у нас есть проблема с моральным климатом, у нас трудности с коммуникациями. При таких общих формулировках невозможно строить эффективное управление. Путаница может возникнуть также из-за того, что в одном формулировке будет говориться о нескольких задач сразу, например: мы должны принять решение относительно плана сбыта, структуры цен и упаковки для нового товара. Здесь упомянуто сразу несколько задач, нельзя рассматривать как единый объект управленческого воздействия. Именно в подобных случаях менеджеру следует разделить проблемы и проанализировать их отдельно. Чтобы определить, нужен ли такой раздел, следует поставить вопрос, можно ли с помощью одного действия или одной причине выяснить или объяснить существующую ситуацию? Если ответ отрицательный, тогда разделение проводить необхидно.
В процедуре разделения важную роль играет постановка вопросов. Первый вопрос по этому поводу: с каким типом задач я имею дело?
А. Общее описание (например, проблема морального климата, кадров, качества)
Б. Сбор на первый взгляд взаимосвязанных последствий (слишком высокая текучесть кадров в отделах контроля качества, финансов и кадров).
Если перед нами ситуация А, то формулировка задач чрезмерно обобщенное, и поэтому следует задать дополнительные вопросы. Например: что вы понимайте под трудностями с коммуникациями? На основе чего вы утверждаете, что у вас возникли трудности с коммуникациями? В какой форме эта проблема проявляется? Что еще не так?
С помощью подобных вопросов можно разделить сложную проблему на ее составляющие (выделить конкретные последствия и заниматься ими в логической последовательности). Цель всей процедуры - сделать возможным проведение достоверного анализа. Ведь часто различные компоненты проблемы требуют и различных методов ее изучения: причинно-следственного анализа, принятия решений, анализа плана в цилому.
Если задача, требующая разделения, относится к типу Б, то процедура разделения упрощается. ее можно провести с помощью простого вопроса: можно с уверенностью утверждать, что причина является общей? Если нет, то ситуацию в каждом подразделении рассматривать отдельно. Как следствие есть три формулировки: высокая текучесть в отделе контроля качества, высокая текучесть в отделе финансов; аналогичная текучесть в отделе кадрив.
Если задача требует применения процедуры принятия решения, то разделение делается тем же путем, только вопрос необходимо ставить несколько иначе: хватит для всех частей задачи одного решения? Если нет, тогда каждый компонент выделяется как самостоятельный объект принятия решения. При процедуре разделения этого типа задания все подзадачи остаются на одной и той же стадии цикла анализа, например, причинно-следственного анализа или принятия ришення.
Всего разделение - это процесс расчленения задачи на составляющие, чтобы не пришлось тратить время на поиски единственного магического решения, которое решило бы сразу все проблеми.
Составив список задач и убедившись, что они поставлены в такой форме и на таком уровне конкретности, что позволяет провести анализ, менеджер готов теперь начать действовать. Как? Задачу следует решить первым? В нашем примере с разделением проблемы текучести кадров сформулированы задачи требуют анализа для того, чтобы отобрать наиболее важное из них. Трудности достижения согласия относительно приоритетов вытекают из сложности определения важности задачи. Что приемлемо для одного менеджера, может иметь второстепенное значение для другого. В список типичных критериев определения важности задач могут входить следующие: значимость (серьезность, срочность, сроки, тенденции), рост, потенциальная отдача, время на решение.
Определяя приоритеты своих действий, опытные менеджеры учитывают все перечисленные критерии. Однако для упрощения предположим, что менеджеры используют только те критерии, которые они считают наиболее важными, а затем с их помощью строят матрицу задач и критериев. Как правило, минимальный список критериев включает: значимость, срочность и тенденцию развития. Построим матрицу для трех задач и трех критериев (табл. 20).
Быстрое, основанное на фактах ранжирование этих задач позволяет составить перечень их с указанием приоритетов. Определяя приоритеты, нужно придерживаться таких правил.
Ранжирование проводится по вертикали путем сравнения различных задач. Оно всегда основано на сравнительной оценке важности, срочности и тенденций.
Ранги могут быть равными, а именно ранжирование должно основываться на данных, а не на мыслях. В этом ракурсе желательно провести обсуждение того, почему уровень текучести в отделе контроля качества имеет большую значимость, чем в отделе кадров. Если проранжировать задача одна относительно другой, то наиболее важное из них получит ранг "1" (отдел контроля качества), следующее по важности "2" - и так далее до завершения матрицы приоритетив.
Определение отправной точки анализа представляет собой проверку того, насколько правильно определен вид аналитического процесса, который следует использовать в отношении каждого из заданий. Теперь по каждому поставленной задачи необходимо задать вопрос: что я хочу получить в результате анализа? Необходимо установить причину определенного следствия, хочу ли я вызвать определенный результат, или подстраховать выполнения определенной работы, или максимизировать ее результат? Процесс обзора ситуации является средством прояснения неопределенности. При осмотре ситуации задачи не решаются, а лишь составляется перечень задач, которые решаются в порядке их важности, которые затем классифицируются по признаку конечного результата. Когда другие процедуры не приводят к удовлетворительного ответа или же одновременно происходит столько событий, что трудно определить, с чего начать, попробуйте вернуться в своем анализе немного назад и провести осмотр ситуации.
Таким образом, внедрение опережающего подхода в управленческой деятельности ставит проблему трансформации мыслительного процесса в наглядную систему переработки информации. Опережающий управления охватывает все виды деятельности менеджера, причем оно не связано с каким-то конкретным уровнем руководства, времени или задачей. Опережающее управление - это методология формализации здравого смысла и логики относительно условий осуществления стратегического и тактического управления предпринимательской дияльнистю.
Грамотное решение проблем и принятие решений - это сочетание надежных данных, правильной классификации и оценки альтернатив, точной оценки степени риска. Сегодня основным залогом успеха в управленческой деятельности является умение добывать и передавать информацию. Речь идет не о компьютерах, а о способности человека производить, классифицировать, анализировать и оценивать данные. А это основные компоненты опережающего управлиння.
Управленческое решение является инструментом четкой организации и дисциплины, объективно необходимых в процессе функционирования коллективов предприятий, независимо от общественной формы производства. Само решение есть не что иное, как директивный акт, который направляет, координирует и стимулирует коллективную деятельность. Главный объект его воздействия - социально-экономические отношения, процессы и явления, возникающие в виробництви.
Рациональность подготовки, принятия и реализации управленческих решений определяет успех предпринимательства. Принятое решение всегда должно быть лучшим вариантом действий из множества возможных в сложившихся условиях хозяйствования. Решения в бизнесе направляют, мобилизуют, согласовывают и координируют действия персонала фирм. Они должны быть всесторонне и глубоко обоснованные, объективные, реалистичные, своевременные, отвечать конечной цели. Подготовка решений основывается на следующих положениях: ясном видении цели; всесторонней обоснованности; реальности выполнения; полноте и ценности информации; всестороннем раскрытии качественных и количественных параметров решения, возможных последствиях его реализации; оценке результатов и реальной эффективности решения; разработке организационного и экономического механизма реализации решения ( что, кто, когда и как должен делать и поощряться за результаты).
Следовательно, при осуществлении анализа плана управленческой деятельности ставится цель подготовиться к активному влиянию на ход событий в процессе реализации плана с учетом возникновения непредвиденных проблем и возможностей. Если менеджер игнорирует угрозу возникновения потенциальных проблем или оказывается не в состоянии предвидеть и использовать благоприятные возможности, то его действия скорее всего окажутся менее эффективными, чем могли бы бути.
При неоднозначных ситуациях с высокой неопределенностью менеджеру следует воспользоваться процедурой, что называется обзор ситуации. Цель этой процедуры - превратить ситуацию в задачи, осознав при этом необходимость осуществления каких-либо действий. Своевременное выявление и рассмотрение задачи в значительной степени зависит от регулярности осмотров тех ситуаций, с которыми сталкиваются менеджеры. С предпринимательского точки зрения формулирования задач должно осуществляться в терминах последствий, а не действий. Ведь на самом деле руководителю нужно не обсуждать действия, а обеспечивать достижение конкретной цели (результатов) с помощью определенных дий.
Процесс обзора ситуации является средством выяснения неопределенности, т.е. в данном случае задача не решаются, а лишь составляется перечень задач, которые могут быть решены в порядке их важности, которые затем классифицируются по признаку конечного результата. Общий вывод заключается в том, что внедрение опережающего подхода в управленческой деятельности ставит проблему трансформации мыслительного процесса в наглядную систему переработки информации. Опережающий управления охватывает все виды деятельности менеджера, причем оно не связано с каким-то конкретным уровнем руководства, времени или задачей. Это методология формализации здоровой мысли и логики относительно условий осуществления стратегии и тактики руководства предпринимательской деятельностью.

<- 11.5. Анализ плана управленческой деятельности и его роль в деятельности менеджера 11.7. Методы принятия управленческих решений ->