Шегда. Менеджмент (2002)

11.7. Методы принятия управленческих решений

Для менеджера важно овладеть различными методами принятия решений, в том числе методом причин и результатов, используется для анализа и решения самых разнообразных производственных задач. Схема метода является графически упорядоченной изображением факторов, влияющих на объект анализа. Преимущество этого метода в том, что он дает наглядное представление о факторах, влияющих на объект анализа, о причинно-следственные связи этих факторов. Чтобы построить схему метода причин и результатов, необходимо выполнить следующие действия:
определить объект анализа, написать его название посередине правой части листа бумаги и обвести ее прямоугольником;
провести прямую линию до этого прямоугольника, разделив лист бумаги на верхнюю и нижнюю части;
выделить главные факторы, влияющие на объект анализа, указать показатели (составляющие) этих факторов, соединить каждый из них с осью вектора 1-го порядка;
вектор 1-го порядка соединить с вектором 2-го порядка, затем нанести вектор 3-го порядка и т.д.
Схеме вносятся все факторы, влияющие на объект анализа. Главная задача - обеспечить правильную подчиненность и взаимозависимость факторов, четкость оформления схемы, чтобы она хорошо "читалась. Несмотря на внешнюю простоту, построение схемы требует хорошего знания объекта анализа и понимания взаимозависимости и взаимовлияния факторив.
Качестве наглядного примера приведем диаграмму причин и результатов для такого показателя, как ошибки в печати (рис. 32).
После того как усвоен принципы построения схемы, можно выполнять задачу, связанную с профессиональным интересом: проанализировать качество продукции (услуги), випускаеться.
В практике менеджмента все больше внимания уделяется организации групповой деятельности, в частности групповом принятию решений. Опыт показывает: чем больше участие работников в процессе управления, тем выше результаты их деятельности, что позволяет легче вводить разнообразные качественные изменения в виробництво.
Групповое принятие решения направлено на переход от индивидуального к коллективному стилю принятия решений, который выражает взгляд коллектива в целом. Группы, в которых хорошо развита взаимодействие и взаимопонимание, более успешно избегают ошибок и неудач в работе. Совместная деятельность в выработке решения создает благоприятный морально-психологический климат в коллективе, при котором становится возможным самоуправления. Если принято решение группой воплощается в жизнь, то, как правило, члены группы выполняют его не только охотнее, но и более эффективно. В ходе коллективных обсуждений исполнители учатся понимать друг друга, согласовывать свои действия и интереси.
Процесс управления невозможен без механизма согласования отдельных действий и интересов между собой для нахождения оптимального режима функционирования коллектива. известным методом группового принятия решения является метод номинальной группы, позволяющий выявить и сравнить индивидуальные мнения, суждения, разработать коллективное решение. Рабочая группа разбивается на подгруппы из 5 -10 человек. Затем объявляется задачи. Например: определить, какие мероприятия необходимо провести в коллективе цеха (участка) в связи с переходом на аренду. Дается немного времени (5-10 мин) для того, чтобы участники обсудили условия задачи, уточнили цель решения. Этот период работы можно назвать само-инструктажем. Затем работа проводится по етапами.
Первый этап. Индивидуальная работа (10-15 мин). Каждый член подгруппы письменно формулирует свои идеи по выполнению задачи. Идет молчаливое генерирования своих идей и обдумывание их; разговоров, как правило, не допускается. После окончания записи идей (мероприятий) переходят ко второму етапу.
Второй этап. Руководитель просит каждого участника дать свой ответ. Так продолжается до тех пор, пока все предложенные идеи будет зафиксировано. Разговор допускается только между руководителем и членами группы. На этом этапе важны гласность и полное отсутствие каких-либо мыслей в оценке идей, висуваються.
Третий этап. В его рамках происходит выяснение идеи. Записанные ответы зачитываются, чтобы убедиться в том, что все участники поняли их правильно. Каждый участник может предложить свое видение задачи, изменении формулировки, избегая при этом оценок. В процессе такого обсуждения не исключено появления различных мнений, и группа может прийти к выводу, что некоторые показатели целесообразно удалить или объединить. На этом этапе важны темпы работы и реализация цели (отделить идеи от авторов, внимание членов группы сосредоточить на выяснении идей, а не на их оценке). Если есть значительное дублирование и отсутствие однозначного понимания содержания идеи со стороны членов группы, то следующий этап может оказаться непродуктивным.
Четвертый этап. На этом этапе осуществляется ранжирование и голосования. Участники отбирают наиболее важные идеи и ран-жуют их. Для этого каждому участнику выдаются чистые карточки со знаками "н". Затем предлагается отобрать 7-8 наиболее важных идей из имеющегося перечня. На карточке записывается их порядковый номер в списке. Когда работа закончена, всем предлагается положить карточки перед собой и проранжировать так: а) выбрать важнейшую идею (по мнению участника группы), написать букву "н" и отложить б) с карт, оставшихся , выбрать наименее важную идею и обозначить цифрой 1, в) с карт, оставшихся снова отобрать наиболее важный пункт, обозначить знаком "Н-1" и т.д. Ранжирование продолжается до тех пор, пока не будет пронумерованы все карты. После этого делается подсчет голосов, и результаты заносятся в таблицу (табл. 21).
Карточки сортируют согласно данным таблицы. Работа на четвертом этапе позволяет участникам выразить свое отношение к каждому мероприятию при отсутствии давления со стороны группы. Метод номинальной группы является конструктивным путем решения Вязание конфликтов и показывает степень согласованности, которая может сложиться по той или иной идеи. Хоть участник может и не согласиться с конечным групповым результатом, он, как правило, поддержит его как итоговый результат деятельности групи.
конце проделанной процедуры кратко обсуждаются результаты ранжирования .
Метод Дельфи помогает выбрать из предложенных альтернатив лучшую. Например, при принятии решений встречаются такие типичные ошибки:
непродуманные решения, как правило, ведут к принятию решений, не подготовленных к их выполнение;
принимать "слепые" решение означает закрывать глаза на возможные негативные последствия решения или вовсе не думать о них;
эгоцентричны решение - ориентация только на самого себя и собственную выгоду, не заботясь о последствиях для других;
эмоциональные решения - принятие решений в зависимости только от личного настроения, не думая о их рациональность;
гениальные решения - приняты решения опираются только на свою интуицию;
самодовольные решения - основываются на игнорировании советов других людей;
упрямые решения - нежелание учиться на ранее принятых ошибочных ришеннях.
в предпринимательской и управленческой деятельности следует добиваться пользы из допущенных ошибок - не только чужих, но и своих. Попробуйте осознать наиболее распространенные ошибки и сделать для себя выводы. Члены группы дают оценку каждой альтернативе последовательно в три етапи.
Первый этап. ранжируются альтернативы по степени значимости (распространенности) с точки зрения участника обсуждения. Каждой альтернативе присваивается порядковый номер. На первое место ставят ту альтернативу, которую считают главной (более распространенной), на второе - менее важную и т. д.
Второй этап. Каждая альтернатива оценивается по десятибалльной шкале в зависимости от затрат, которые являются результатом той или иной ошибки. За высший балл (Б) принимается 1, а за ниже - 10.
Третий этап. Результаты, полученные на первом и втором этапах, перемножаются (С = Р • Б). Определяется сумма произведений: Е = С С С ... Определяется минимальная сумма Е, является показателем того, что эта ошибка наиболее распространена. Наименьшая сумма баллов указывает на альтернативу, которая по значению находится на первом месте, а вторая наименьшая сумма баллов означает вторую альтернативу и т. д. Ранжирование позволяет определить значимость каждой альтернативы (табл. 22).
Когда принимают решения, могут случаться ошибки. Что же делать менеджеру, если, несмотря на анализ, размышления, принято решение все же оказалось ошибочным?
Можно действовать так :
а) быстро пересмотреть решение, возможно отменить его, попытаться найти новое (лучше). Если такой возможности нет, не остается ничего другого, как выполнить уже принятое решение, хотя можно еще попробовать смягчить его удар;
б) оттянуть подальше нежелательные последствия, подготовив соответствующие меры для смягчения удару.
Из указанных двух возможностей Первое возникает (существует) прежде всего в том случае, когда между осознанием необходимости решения и действиями по реализации их остается еще достаточно времени, чтобы разработать кардинальные корректирующие действия .
Конечно, лучше не допускать ложных, легкомысленных решений, но реальная действительность их не исключает. Знание теории, мастерства предпринимательства, менеджмента дает возможность свести их к минимуму, если не удастся избежать их повнистю.
Хоть коллективные методы принятия управленческих решений достаточно привлекательны и популярны в современной теории и практике, но все же они являются результатом принятия решений конкретными лицами, в конечном итоге они формируются на фоне последних. К главным индивидуальных стилей принятия решений, корреспондируют со стилями руководства, о которых шла речь ранее, относятся таки.
Решение уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблемам с уже сформулированной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и целей организации. уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и проверка их одинаково привлекают внимание менеджера. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс выдвижения гипотез резко преобладает над действиями по проверке и уточнению их. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений может проходить скачкообразно, минуя этапы обоснования и проверки. Решение здесь могут быть необгрунтованими.
Инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После выдвижения исходной гипотезы уточнения ее идет крайне медленно. Оценки слишком критичны, каждый шаг проверяется многократно. Это ведет к затягиванию в времени процесса принятия ришень.
Рисковые решения напоминают импульсивные. Однако импульсивные решения перескакивают через состояние обоснование гипотезы, то рисковые все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как выявлено несоответствие. В конечном итоге хоть и с опозданием элементы построения гипотезы и проверки их зривноважуються.
Решение осторожного типа характеризуются особым пристрастием оценки гипотез, критичностью. Решением осторожного типа свойственна предупредительная оценка. Осторожные люди более чувствительны к негативным последствиям своих действий, чем к положительным, их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избегать ошибок.

<- 11.6. Обзор ситуации как метод оценки задач, возникающих ГЛАВА 12. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ->