Шегда. Менеджмент (2002)

12.1. Теоретические основы исследования организационных структур предприятия

Структура управления выражает форму, строение субъекта управления, способ его внутренней организации, связи элементов субъекта между собой (порядок расположения, подчиненность отдельных звеньев управленческого аппарата), которые позволяют выполнять необходимые функции управления. Структура управления обеспечивает стабильность, устойчивость управленческой системы, благодаря чему она сохраняет свои свойства при изменении внешних или внутренних условий. Структура управления предприятием отражает отношения управления, складываются объективно в пределах данной производственной системы. Производственные системы имеют иерархическую структуру с распределением по вертикали функций, обязанностей, прав и ответственности имеющегося управленческого аппарата (персонала).
Наука управления сих пор не имеет окончательно сформированного понятийного аппарата, который позволил бы однозначно определять организационную структуру предприятия. Разнообразие имеющихся определений значительной мере объясняется абстрактным характером таких понятий, как система, структура, организация, а также трудностями, связанными с удаленностью объекта управления от управленческой системы. Организационная структура предприятия выступает органическим единством организационной структуры производства и организационной структуры управления прежде всего по линии производственной организации, которая вне таким единством вообще немислима.
Возникая из необходимости управления совместным трудом многих работников, производственная организация непосредственно определяет, порождает костяк управленческой системы: избранный вариант организационно-производственной структуры является основой начальной схемы структуры управлиння.
Формой организации элементов предприятия как системы является его структура. Структура любого предприятия отражает упорядоченное расположение его элементов и форму их взаимосвязи, превращая действующую структуру в систему. Структуризации всегда подвергаются системы, выступающие объектом изучения и управления хозяйствующим субъектом. Объектом структуризации выступает также и сама система управления (структура системы управления). Последняя представляет собой взаимосвязь и взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, каждая из которых имеет свое упорядоченное расположение элементов и форму их взаимосвязи. Так, структуру управляющей подсистемы (субъект управления) можно рассматривать как функционально обособленные единицы аппарата управления (отдел, лаборатория, бюро), которые являются звеньями структурного цепочки управления. Соответствующая совокупность этих звеньев, сформирована на принципах функционального разделения управленческого труда, по горизонтали составляет ступень управлиння.
Организационная структура необходима для управления различными видами деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом состояния рынка и стратегии предприятия. Зависимости от двух основных типов условий деятельности предприятия (стабильных и меняющихся) эффективными являются два типа организационной структуры управления: традиционная - механистическая и органическая - ринкова.
Традиционная структура предусматривает жесткое распределение управленческой деятельности по функциям, подразделениями и должностями. Она основана на широком применении регламентирующих документов и предусматривает строгое соблюдение иерархической субординации в отношениях начальник - подчиненный. Важнейшее значение придается полномочиям и ответственности должностей, а не квалификации и опыта персоналу.
В противоположность этому органическая модель структуры основывается на изменении цели, задач, определенных отдельным работникам в зависимости от изменений обстановки. Для нее характерны система полномочий и ответственности, очерченная в общем; сетевая и горизонтальная (а не строго иерархическая) структура контроля, власти и коммуникаций, стремление к личным согласований задач предприятия и путей выполнения их, а не составление инструкций, приказов; приоритет квалификации и опыта в организационно-производственной деятельности и т. ин.
С развитием рыночных отношений наблюдается увеличение количества "органических" структур, что обусловлено повышением нестабильности условий функционирования фирм, компаний, предприятий, отраслей и их стремлением приспособиться к новым условиям. При переходе к рыночной регулируемой экономики нестабильность распространяется неравномерно и в отраслях, и в видах предприятий, и в регионах, а также по функциям управления. По мере продвижения Украины по пути рыночных преобразований организационные структуры предприятий, фирм, корпораций будут изменяться в зависимости от изменений стратегии компаний, которые, в свою очередь, будут разрабатываться с учетом внутренних и внешних изменений предпринимательской деятельности, которые происходят и прогнозуються.
Традиционным производственным структурам соответствуют следующие организационные формы управления: линейные, функциональные и смешанные. Традиционная структура, основанная на традиционном разделении управленческого труда, обязанностей и прав, имеет недостаток, который проявляется в том, что каждая специализированная звено заинтересована в выполнении только своей функции, в достижении своей мети.
Результативность предпринимательской и неотъемлемой ее органической составляющей - управленческой деятельности во многом зависит от выбора организационной структуры предприятия, в наибольшей степени отвечает требованиям сферы хозяйственной деятельности, на которую ориентирована фирма.
Организационная структура - это одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общей для них производственной и управленческой цели. В менеджменте различают производственную структуру фирмы и структуру системы управления ею. Структура с помощью соответствующей совокупности отношений и связей внутри коллектива обеспечивает объединение всех ее составляющих, устойчивое существование и стабильное функционирование предпринимательского дела. Организационная структура фирмы документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления, должностных инструкциях отдельных виконавцив.
В современной учебной литературе организационная структура определяется как формальные правила, разработанные менеджерами для: 1) разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп; 2) определение сферы контроля управляющих и подчиненности в организации, 3) координации всех функций для того, чтобы организация могла действовать как единое целое. Для обсуждения различных видов организационных структур менеджеры используют внешнее оформление своих представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работников и обязанности и где проходят каналы коммуникации и линии пидпорядкованости.
Организационная структура позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они совместно могут работать над достижением цели компании. Кроме того, структура - это единственный способ перейти от стратегических планов к действию. Без всякой структуры невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не смогут быть виконани.
К важнейшим характеристикам организационной структуры относятся: количество звеньев; иерархичность (количество ступеней или уровней); четкость разграничения функций, полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали в системе управления. Характеристиками качества структуры управления является ее надежность и организованность (определяемых по уровню ритмичности работы и других признаков), ее оперативность (скорость принятия и реализации решений) и др.. Организационные характеристики лежат в основе критериев оценки рациональности организационной структуры в цилому.
Критериями оценки рациональности организационной структуры являются: соответствие объекта выполняемых управленческих работ количества исполнителей; сосредоточение на каждой ступени управления (звене) объективно необходимых функций и прав для их реализации, отсутствие параллелизма и дублирования функций; оптимальное сочетание централизации и децентрализации исполнителей, функций , прав, ответственности, соблюдение норм управляемости, то есть количества исполнителей, приходящаяся на одного руководителя их деятельности, степень надежности, оперативности, гибкости, адаптируемости, экономичности, эффективности производства и управления, самостоятельности и ответственности исполнителей за результаты справи.
Хотя различные организации имеют много общего, но за многими важными характеристиками они существенно отличаются друг от друга. При проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти видминности.
Например, существуют большие и малые организации. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной или нескольких отраслях. Некоторые организации, например, работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения, другие - наоборот, имеют дело в основном с другими крупными фирмами; одни действуют в географически ограниченных регионах, а другие - почти во всех странах мира и т.д.. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать и сформировать такую ​​организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предпринимательства. В этом случае лучшая структура - та, которая позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников на достижение поставленной мети.
Поскольку цель организационной структуры состоит в обеспечении реализации определенных для организации задач, то и проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации, то есть по принципу: стратегия определяет структуру. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечивать реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то не исключены и соответствующие изменения в организационных структурах. В конечном итоге организационную структуру следует оценивать по ее возможностями в деле достижения цели, которая стоит перед организациею.
Подвижность цели может привести неэффективность существующей организационной структуры. Такую ситуацию желательно уметь предвидеть, чтобы принять предварительных действий для обеспечения соответствия организационной структуры целью хозяйственной единицы. Иными словами, организационная структура сама выступает объектом управления, цель которого - достижение и поддержание постоянного соответствия организационной структуры целям организации (предприятия, фирмы, компании).
Достижение цели с точки зрения времени, затрат и др.. может порождать проблемы. Окончательно цель может быть формализовано только после разработки стратегии и бюджета, поскольку лишь тогда становится реально возможным определение практической досягаемости ее. Серьезная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюджета, в котором цель и стратегии переводятся на язык финансирования. Каждый раз, когда финансовые проектирования оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо основательно пересматривать. Четкое понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации.
Формальная организация - это система сознательно координированных действий или сил двух и большего количества людей. Такая организация возникает в условиях, когда индивиды: 1) способны общаться друг с другом, 2) хотят совместных действий 3) стремятся к достижению общей цели. Организация (простая или сложная) всегда представляет собой безличную систему координированных человеческих усилий. Она сочетает в себе такие элементы: цель, способность к общению, личное желание сотрудничать, результативность и ефективнисть.
Формальная организационная структура разрабатывается менеджерами для достижения стратегической цели организации. Это своеобразный официальный план выполнения задач, обеспечивающих достижение цели. Когда руководство составляет перечень предполагаемых принципов деятельности компании и ее структурную схему, происходит формализация плана деятельности организации. Чтобы разработать организационную структуру компании, менеджерам следует: 1) сформировать вертикальную структуру (создание рабочих мест под конкретные функции) 2) осуществить иерархию подразделений (группировка рабочих мест по отделам и более крупными структурными единицам), 3) сформировать горизонтальную структуру (координация всех функций , чтобы компания могла работать как единое целое).
Формирование организационной структуры управления в общем виде является процессом закрепления тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом фирмы. Этот процесс можно условно разделить на три главных етапи.
Первый этап - определение характера выполняемой работы или анализ существующей управленческой структуры. Организация делится по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важным направлениям деятельности по реализации стратегии. Для выполнения этой задачи полезно распределить процесс на этапы и подвиды работ. Например, определение задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, выявления бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса деятельности, перевирка.
Второй этап - организационное проектирование. В процессе организационного проектирования структуры фирмы определяются: система цели, общей для фирмы и для каждого ее подразделения; состав, взаимосвязь и соподчиненность подразделений и служб; схема линейных и организационных отношений и связей между подразделениями, количество и состав работников аппарата управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность, распределение полномочий и ответственности между подразделениями, порядок принятия решений при различных задач управления, порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки и выдачи информации, уровень управляемости производственными управленческими подразделениями, степень централизации и децентрализации управления; регламентация управленческой дияльности.
Нелишне подчеркнуть, что организационные проекты имеют вполне охватывать управленческую деятельность. В действующих фирмах разработке организационного проекта предшествует детальное обследование сложившейся системы управления, выявление проблем и определение направлений дальнейшего развития. Организационные проекты для новых фирм создаются, основываясь на анализе реальной рыночной и производственно-экономической ситуации, аналогов подобных и уже существующих структур.
Комплексный организационный проект фирмы состоит из следующих разделов: общая характеристика фирмы; производственная структура; структура и штаты администрации; организационные проекты производственных подразделений и вспомогательных служб; технология управления, методы управления; функциональные подсистемы по реализации конкретных функций управления; связи фирмы с внешней средой ; производственная программа; расчет численности персонала фирмы; принципиальные решения по организации материально-технического обеспечения производства, размещение основных и вспомогательных производств; этапы создания и развития фирмы, перечень объектов, подлежащих строительству, приобретению, аренде; расчет объемов инвестиций на определенные периоды ; экономическая эффективность организационного проекта в цилому.
Раздел комплексного организационного проекта предприятия "Производственная структура" включает: расчет необходимых производственных мощностей; обоснование структуры производственных и вспомогательных подразделений, определение потребности в средствах механизации и технологическом оборудовании; расчет количества работников по профессиям и квалификации, анализ уровня специализации производственных подразделений; кооперации фирмы с внешними постачальниками.
Третий этап - классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. На этом этапе определяются должностные обязанности (задачи и функции) и поручается выполнение их конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, разрабатываются конкретные задачи и закрепляются за непосредственными исполнителями, ответственными за их выполнение. На данном этапе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по видам выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг руководителей, имеющих авторитет). Этот принцип известен как принцип ориентации.
Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должно привести к созданию функциональных подразделений, другими словами, коллективов людей, которые выполняют определенную работу под единым руководством начальника пидроздилу.
Качество организационных структур любого типа в значительной степени определяется тем, насколько при их формировании соблюдены системного подхода, т.е. учет всех факторов, влияющих на объект и орган управления; оптимального сочетания централизованного руководства и самоуправления на местах; четкого определения функций, обязанностей " Индивидуализация.

<- ГЛАВА 12. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 12.2. Основные типы организационных структур управления ->