Шегда. Менеджмент (2002)

12.2. Основные типы организационных структур управления

В экономической литературе широко подается классификация различных типов структур управления коммерческими организациями. Однако, несмотря на все разнообразие организационных структур современных фирм, их можно свести к следующим модификаций: линейные, функциональные и змишани.
Линейная структура основана на сосредоточении всех производственных и управленческих функций у руководителя. Здесь все полномочия прямые (линейные), они направлены от высшего звена управления к низшей (рис. 33).
Эта структура используется в случаях, когда выполняемая работа проста и однообразна; собственник предприятия имеет возможность постоянно контролировать работу персонала. Это характерно для мелкого бизнеса. Главная особенность этой структуры - единство распорядительства. К преимуществам линейной организации относятся: ответственность, четко определенные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений, простота понимания и использования, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры, как правило, способствует формированию стабильной и прочной организации. Среди недостатков линейного построения организации - жесткость, негибкость, слабая приспособляемость к дальнейшему зростання.
Функциональной структуре присуща подчиненность производственных подразделений (исполнителей) одновременно линейным руководителям и общем персонала управления (рис. 34).
Эта структура может использоваться в тех случаях, когда потребность в эффективном управлении очень высока, на предприятии заняты большое количество работников, и ситуация на предприятии и вокруг него достаточно стабильна.
Из-за нарушения принципа единства распоряжение эта структура в чистом виде практически не применяется в бизнесе. Анализ преимуществ и недостатков тех или иных организационных схем выявляет необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм.
Наиболее распространенным подходом к построению организации является линейно-функциональный, или смешанный. Линейно-функциональная структура сочетает преимущества линейной и функциональной структур и основывается на единстве распоряжения и квалифицированному осуществлении функций управления специальным аппаратом фирмы (рис. 35).
Важно подчеркнуть, что формирование руководящего звена любой организации определяется особенностями ее хозяйственной деятельности и заключается в подборе заместителей первого особи.
Например, специфика деятельности производственного объединения "Укр-закордоннафтогазбуд" предусматривает строительство нефте-и газопроводов в различных регионах (СНГ, Западная Европа, южные страны). Естественно, одному заместителю по производству сложно сориентироваться в таком диапазоне различных целевых программ. Те задачи, что ему придется решать в условиях организации строительства в странах ближнего зарубежья, кардинально могут отличаться от задач, выполняемых, например, в странах Ближнего Востока. Поэтому целесообразно положить одинаковые функциональные обязанности на трех заместителей по производству зависимости от региона приложения сил. Один будет отвечать за ближнее зарубежье, второй - за страны Европы, третий - за южные краини.
Примечания: l. > F-обозначение линейных связей (подчиненности) 2. Производство продукции Б включает четыре технологических процесса (например, сварки, сборки, окраски, контроль). 3. Руководитель отдела планирования, менеджер по компьютеризации и другие руководители функциональных служб оказывают помощь или рекомендации линейным керивникам.
Решение подобной проблемы может порождать новые проблемы: кто будет отвечать за работу отделов капитального строительства, зарубежного строительства, главного механика, производственный и другие функциональные подразделения и службы. Для этого целесообразно сформировать производственные подразделения также относительно целевых программ, то есть в каждом отделе должны работать главные и ведущие специалисты, у которых есть опыт работы в этих странах и знают иностранные языки. Каждый из трех специалистов будет сотрудничать с определенным заместителем генерального директора, контактировать с ним при решении любых производственных питань.
Например, заместители по коммерческой деятельности и снабжения, по науке, проектирования и контроля за строительством будут осуществлять руководство подразделениями по профилю своей деятельности, непосредственно контактировать с начальниками отделов. В такой сложной и многоплановой обстановке подготовки, принятия и реализации управленческих решений должен быть создан рациональные условия труда, прежде всего возможность оперативно получать необходимую информацию, перерабатывать ее и принимать оптимальные ришення.
В этом случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами. Среди недостатков линейно-функционального построения организации могут быть разногласия между линейными и функциональными службами. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов. Разногласия могут оказаться и в неправильном толковании полученной от экспертов информации, передаваемой линейным служащим-виконавцям.
Увеличение размеров фирмы и процессы диверсификации обусловили необходимость разработки и использования продуктовых и ориентированных на потребителя организационных структур, суть которых сводится к тому, что фирма делится на ряд относительно самостоятельных, но узко специализированных производств по видам товаров или услуг, группам покупателей или географических регионов. Полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который отвечает за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбытовой) отчитываются перед руководителем, которому переданы полномочия управления производством и сбытом этого вида продукции. Такие структуры позволяют крупной фирме уделять столько же внимания конкретному типу продукции, сколько ее уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции, а также быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и потребительского спроса за счет лучшей координации работ (рис. 36, а и б). Эта структура используется в случаях, когда предприятие занимается производством нескольких, не связанных между собой групп товарив.
Если организационная структура ориентирована на потребителя в условиях многопрофильного производства, все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Например, крупное издательство может иметь подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, юношеской литературой, учебниками для вузов, средней школы. Каждый такой подразделение ориентируется, как правило, своего покупателя и действует как практически независимая компания, имеет свой редакторский отдел, службы, отделы маркетинга и финансов, производственный виддил.
Другой пример - коммерческие банки. Основные группы, которые пользуются их услугами, - это индивидуальные клиенты (частные лица), организации, международные финансовые организации.
Для решения жизненно важных проблем, периодически возникающих, используются матричные системы построения организации, предполагают объединение в группу, команду специалистов с целью работы над специальным проектом. Команда представляет собой группу лиц, на которую возложено решение специальной задачи. По месту в структуре организации они могут быть линейными и функциональными, официальными и неформальными (рис. 37, а и б).
Эта структура используется в случаях, когда потребности каждой группы клиентов существенно отличаются между собою.
Современный этап развития производства характеризуется интенсивными перестроен процессами, касающимися формы собственности, приватизации нерентабельных государственных предприятий и привлечения иностранного капитала для поиска более современных и эффективных форм господарювання.
При современных масштабах и формах кооперации общественного труда (производства) очень сложно обеспечить согласованность, основываясь только на традиционных структурах линейно-функционального назначения. Традиционные формы управления ориентируют на равномерное поступательное развитие всех элементов производства и достижения общей цели, вытекающие из основного назначения той или иной производственной звена и решаемых ею задач. Программно-целевое управление, независимо от уровня и объекта его применения, предполагает воздействие субъекта управления на основе методологии системного анализа. Средства достижения цели управления определяются с учетом этой цели и охват всех стадий воспроизводственного цикла. Программно-целевой подход ориентирует на достижение цели, следует из какого-то крупномасштабного задача, которая требует для ее решения концентрации усилий многих производственных ланок.
При программно-целевом подходе, в зависимости от масштабов и сложности решаемых задач, для совместных действий объединяются звенья общественного производства различных сфер деятельности: в рамках предприятия - отдельные исполнители (цеха, службы, отделы, бюро), в рамках отрасли или региона - предприятия, объединения, строительно-транспортные, научно-исследовательские и проектные организации. При этом традиционное линейно-функциональное управление не отменяется. Исполнители программы, сохраняя свое место в системе линейно-функционального подчинения, входящие одновременно в иерархическую структуру подчиненности программно-целевого управлиння.
Программное управление возникло в процессе бурного развития общественного производства в период НТР как направление усиления управленческого воздействия на достижение цели по решению глобальных проблем исследования экономико-производственных систем и ориентации на них ресурсного потенциала. Программное управление не заменяет и не изменяет существующих систем организации и управления, а усиливает их за счет своей комплексности и целенаправленности в решении проблем.
Программно-целевое управление - это дополнительный механизм стратегического управления, ориентированного на стратегическую цель, при условии рационального использования всех имеющихся видов ресурсов. Программно-целевой подход предусматривает предоставление преимущества целевом аспекта плана в отличие от планирования "от базы" и "за ресурсами", хотя все эти аспекты учитываются при разработке плана. Критерием программ, т.е. специфической особенностью, что заставляет нас обратиться к применению программно-целевого метода, является наличие проблем в решении социальных, экономических и экологических задач. Одна из особенностей программно-целевого управления - наличие проблемы, которую невозможно решить при существующей системе организации и управления производством. Вторая особенность программно-целевого управления - ориентация материально-ресурсного потенциала предприятия на цели программы. Это связано с тем, что ресурсы практически значительно ограничены для данного планового периода, тогда как ресурсное обеспечение программ - одно из важнейших условий их реализации. По каждому виду ресурсов необходимо создать организационную систему, ориентированную на цели программы. Если первая особенность позволяет четко сформулировать и обосновать цели программы, то вторая обеспечивает ее ритмическую реализацию.
Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличается от окружения других подразделений, то соответственно следует различать и их структуры. Чтобы реализовать потенциал специализированных подразделений организации, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Высшее руководство может эффективно интегрировать организацию путем постоянного учета ее общей цели и столь же постоянного напоминания всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия прежде всего на общей цели. Сегодня совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и все работники организации будут работать эффективно сами по себе. Высокой результативности предпринимательской структуры в современных рыночных условиях не будет достигнуто, если один или несколько подразделений не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общую структуру. Более того, недостаточная интеграция может сказаться на эффективности организации уже через несколько недель или мисяцив.
Например, фирма, производящая текстильные изделия, в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей не может выпускать все виды тканей одновременно потому, что из-за изменения моды, вкусов покупателей может произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями снизил бы риск затоваривания, но лишил бы производителя экономических преимуществ масштабности. Кроме того, если он не сможет удовлетворять заказов, поступающих то рискует быть вытесненным с рынка конкурентами. То обстоятельство, что временной лаг между выпуском продукции и ее фактическим продажей может достигать шести и более месяцев, еще более осложняет проблему приведения производства в соответствие со структурой спроса. Это означает, в частности, фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, которые не пользуются спросом, и не будет замечать сделанных ошибок течение значительного критического времени. Следовательно, для достижения намеченных показателей уровня прибыли и производства этой фирме необходимо наладить более эффективную интеграцию и информационный взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если же отдел сбыта и производственный отдел будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия, каждый в своем направлении, вместо совместной работы над общими целями, фирма может оказаться не достичь поставленной цели, даже если отдел сбыта будет эффективно торговать, а производство - виробляти.Module . Таким образом, структура предприятия является органическим единством организационной структуры производства и организационной структуры управления. За таким единством структура предприятия немыслима. Выбранный вариант организационно-производственной структуры определяет начальную схему структуры управления. Формой же организации составных элементов предприятия как системы является его структура, отражающая упорядоченное расположение элементов как формы их взаимосвязи, превращая действующую структуру в систему. Согласно структуризация системы управления находит свое проявление (отражение) в функционально обособленных единицах аппарата управления (цех, отдел, бюро и др.)., Которые являются звеньями структурного цепочки управления. Производственная структура неотделима от соответствующей структуры управления как организующего начала производственного процесса. Организационная структура является одновременно способом и формой объединения персонала фирмы для осуществления производственных и управленческих завдань.
Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, которое отличается от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Реализации потенциала подразделений организации можно достичь с помощью созданного руководством механизма координации и интеграции всех элементов организационной структуры предприятия.

<- 12.1. Теоретические основы исследования организационных структур предприятия 12.3. Методы построения и совершенствования организационных структур ->