Шегда. Менеджмент (2002)

12.4. Обоснование решения о создании и реорганизации структурных подразделений предприятия

Структурными подразделениями аппарата управления считают административно отделенную его часть, выполняющая одну или несколько функций или часть функций управления. Структура аппарата управления характеризует состав и взаимосвязь его подразделений и отдельных должностных лиц. Итак, структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделения, службы и отдельных должностных лиц, их специализацию, подчиненность и взаимосвязь по вертикали и горизонтали.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или часть их. К звеньям управления относятся и менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. Ступени управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев управления другим снизу доверху. На основе информации, поступающей, менеджерами на каждой ступени управления принимаются решения, которые конкретизируются и доводятся до звеньев, стоящих нижче.
Формирование структуры подразделений означает, что организация группирует своих работников отделами, секторами и т.д.., Которые затем объединяются в большие структурные единицы, что необходимо для реализации ее целей. Определяя, каким образом распределяются человеческие ресурсы внутри организации, структура подразделений, естественно, влияет на то, как эта организация работает: например, она диктует численность управляющих, необходимых для связи каждого отдела с более высокими и более низкими иерархическими уровнями. Поэтому при построении организационных структур руководствуются, как правило, следующими основными принципами: охват всей управленческой деятельности; способность реагировать на ситуации, которые изменяются; минимальное количество уровней и звеньев; минимальные затраты времени на принятие решений и прохождения их от высшего руководителя до непосредственного исполнителя, сочетание централизации и децентрализации функций управления, соблюдение оптимального количества руководящих работников, специалистов и технических исполнителей; равномерность нагрузок на каждое звено и уровень управлиння.
Сектор определяют как группу работников с одним руководителем, а секторы группируют в большие структурные единицы. Проблема заключается в определении и последовательном соблюдении принципов группировки работ в сектора, а секторов в отделы и большие структурные единицы. При рассмотрении структуры организации, показанной на рис. 38, может возникнуть вопрос: почему, например, элемент К входит в П, а не в Г или Е? Классический подход различает четыре фактора, влияющие на решение этой проблемы: диапазон контроля, экономичность масштаба, координация, содержание роботи.
Сущность диапазона контроля заключается в том, что, выполняя управленческие функции, руководитель должен иметь достаточно времени для координации и контроля за работой своих подчиненных. Особенностью определения границ диапазона контроля является количество контролируемых отношений, а не просто количество работ и подчиненных работников. Для успешного использования этого фактора менеджеру следует учитывать прежде всего три вида отношений подчиненных и руководителей, складывающиеся при выполнении взаимосвязанных робит.
Во-первых, прямые отношения подчинения, количество которых равно количеству подчиненных. В простейшем случае, если А - руководитель, имеющий двух подчиненных - X и Y, то есть два прямых простых отношения: А с X и А из Y (рис. 39).
Во-вторых, перекрестные отношения, возникающие между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если количество подчиненных равна Р, то количество перекрестных отношений составит Р (Р - 1). Например, если А имеет в подчинении X и Y, то число перекрестных отношений равно двум: X с У; В с X (рис. 40).
В-третьих, прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителя А прямые групповые отношения будут: А и X в присутствии В, А и В в присутствии X (рис. 41).
Рис. 41. Прямые групповые стосунки
Все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителя.
В каждой организации должен быть определен, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Исследователи этой проблемы называют разные нормы управляемости - от 3-8 до 15-ЗО чел., В зависимости от размера и вида деятельности фирмы. Норма управляемости обычно ставится в зависимость от количества должностных связей, требующих внимания руководителя. Общее количество всех видов отношений рассчитывается по формулою
К. = Р (2Р Р-1),
где К в. - Общее количество отношений; Р - количество пидлеглих.
Расчет дает следующие показатели:
Количество подчиненных Общее количество стосункив
Диапазон контроля в каждой организации устанавливается в зависимости от ситуации. Сужение диапазона контроля хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных коммуникаций по мере увеличения количества уровней. Поэтому в практике фиксированного диапазона контроля немае.
Задача определения диапазона контроля - это одно из подзадач в рамках более широкой проблемы по оценке загруженности руководителя. Эта проблема чрезвычайно важна. Компания обходилась бы только одним менеджером, если бы он мог нести неограниченное нагрузки. Различные объемы работ, которые способен выполнить менеджер, обуславливают различные организационные структуры. Нагрузка руководителя зависит не только от количества контролируемых связей, но и от других факторов, среди которых следует отметить таки.
Во-первых, объем инструктажа, необходимого подчиненным. Одна ситуация требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненным, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточно только проверки конечных результатов. Эти два типа ситуации требуют от руководителя различных затрат времени. Время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации контроля подчиненных следующими способами: обучение готовит подчиненных к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже обращаться к руководителям, сотрудничество между членами коллектива способствует самостоятельному устранению разногласий в процессе самой работы и таким образом руководитель может тратить меньше времени на устранение разногласий, замена мелочной опеки подчиненных их информованистю.
Построив информационную систему, которая сделает стандарты работы понятными для подчиненных, руководитель сможет сосредоточиться только на случаях отклонения от стандартов; упрощение процесса принятия решений в стандартных ситуациях можно достичь путем установления детальных правил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшается потребность в консультациях с керивником.
Во-вторых, степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных большие, работа руководителя становится более складною.
В-третьих, степень загрузки менеджера другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредственных подчиненных и больше - плануванню.
В-четвертых, работоспособность руководителя. Она может быть разной, поскольку не все руководители могут справиться с одним и тем же навантаженням.
Рис. 42. Группировка работ как реакция на рост навантаження
Увеличение нагрузки может стать причиной создания дополнительных уровней, секторов и отделов. Например, в организации из 5 человек (владельца и четырех работников) с увеличением количества работников может быть введена должность руководителя (рис. 42).
По мере дальнейшего роста организации возникает перегрузка менеджера, и работа может быть сгруппирована в сектора со своими управляющими или виддили.
На этой стадии рабочая нагрузка перестает быть основой для объединения деятельности непосредственно под руководством того или иного менеджера. Не связанные между собой виды деятельности не группируются под руководством одного руководителя для того, чтобы обеспечить его полную загрузку. С другой стороны, перегрузки руководителя любого уровня может не позволить полностью сгруппировать под его руководством определенный вид дияльности.
Объединение однородных работ может осуществляться с целью получения различных видов экономии от масштабов деятельности. Например, управленческой экономии можно достичь путем специализации руководителей на выполнении определенных подобных работ. Так, централизация бухгалтерского учета дает возможность специализировать одного бухгалтера на начислении налогов, другой - на учете расходов на управление и др.. и таким образом лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов. Компания не всегда может иметь десять первоклассных бухгалтеров, которые возглавляют десять самостоятельных секторов в разных подразделениях, но она может оплатить работу одного первоклассного бухгалтера, который возглавляет бухгалтерский аппарат. С расширением компании не возникает необходимости в адекватном расширении специализированных секций или отделов. Например, если все прогнозирование сбыта централизовано, а фирма расширяет производство, стоимость прогноза сбыта на единицу продукции будет снижаться. Однако такой экономии может и не быть, если каждое отделение фирмы имеет свою службу прогнозирования збуту.
Финансовой и торговой экономии можно достичь в том случае, если все закупки централизовать с целью не только использование знаний специалистов, но и получение торговых скидок на приобретение больших партий товара. Аналогично получение кредитов целесообразно централизовать не только для уменьшения суммарной потребности в них, а также и потому, что один общий для компании отдел способен регулировать уровень кредитных ставок и объем полученных засобив.
Объединение одинаковых видов работ способствует повышению загрузки работников. Например, объединение маленьких секторов, работа которых дополняет друг друга, может значительно снизить недогрузки персонала. Наконец, отдельные секторы могут выполнять подобные работы, но специализироваться на различных видах продукции (например, на проявлении цветной или черно-белой пленки), их объединение дает более эффективное использование кадров при колебаниях спроса на эти товари.
Как было выяснено в первом разделе, сущность управления сводится к сознательной координации персонала организации для достижения общей цели или задач. Поэтому необходимо построить организацию, в которой обеспечивается координация усилий всего персонала в процессе выполнения работ. Иными словами, недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать (синхронизировать) работу всех ее елементив.
По мере увеличения размеров компании проблема координации усложняется. Люди, которые преследуют общую цель, должны действовать, зная содержание работы своих коллег. Это становится все сложнее по мере распыления ответственности за достижение цели и увеличение количества и длины линий коммуникаций. Все виды деятельности компании должны быть скоординированы. Отсюда и потребность в высшем руководителю как общем координатору. Некоторые из них могут быть настолько взаимосвязаны, что им необходим один руководитель, который обеспечивает их согласованное выполнение. Группировка, что минимизирует проблемы координации, позволяет достичь максимально возможной степени замкнутости цикла работ внутри каждого подразделения организации.
Хотя все работы требуют координации, виды их, обслуживающих отдельные задачи, должны координироваться в первую очередь. Так, продажа товаров, организация сбыта, реклама и исследования рынка имеют одну общую цель. Все они способствуют достижению определенного объема продаж или обеспечению для фирмы определенной доли рынка. их постоянную связь необходима для обеспечения правильного ассортимента сбыта. Следовательно, эти работы можно сгруппировать вместе, создав отдел сбыта. Поскольку общая цель сбыта может быть разделена на задачи, возможен и разделение отдела на секторы. Рассмотрим действующую структуру управления отдела маркетинга ПО «Стрела" (рис. 43).
Взаимосвязь службы маркетинга с другими подразделениями осуществляется путем предоставления информации на совещаниях у директора объединения о новых изделиях и программы развития. Основной функцией отдела является формирование спроса и стимулирование сбыта товарной продукции. К основным направлениям деятельности относятся: анализ рынка, оценка деятельности конкурентов, изучение потребителей произведенных товаров, организация выставок в объединении и участие в выставках других организаций, заключение договоров на выпуск виробив.
Служба маркетинга насчитывает 27 человек, из них 23 имеют высшее образование. Служба имеет: 2 ПЭВМ, 1 телефакс, 20 калькуляторов, 5 телефонив.
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих осуществляется в соответствии с установленными окладов согласно штатному расписанию, составленному на основе тарифного соглашения между правительством и отраслевым профсоюзом. Согласно положению об оплате труда работников объединения оплата руководителей, специалистов и служащих службы маркетинга за выполнение плана определяется так:
за реализацию продукции в размере до ЗО% премия не начисляется;
С-40% - премия начисляется с коэффициентом 0,3 оклада с надбавкой;
40-50% 0,4;
50-70% 0,7;
70-80% 0,9;
80-90% 1,0;
90-100% 1,2;
более 100% 1,5.
Трудности с группировкой возникают, когда работа выполняется несколькими разными задачами. Тогда возникает вопрос, за задачей группировать самостоятельные структурные единицы. В таком случае проблема координации может решаться таким чином.
Разработка мероприятий по координации может быть поручено самим подразделениям. Тогда руководители должны консультироваться друг с другом относительно общих проблем. В связи с этим может создаваться административный механизм наподобие комитета для рассмотрения предложений подразделений, чтобы обеспечить привлечение всех руководителей до предполагаемых заходив.
Руководителю одного из подразделений может быть поручено обеспечение координации. Таким примером может быть ситуация, когда на главного бухгалтера возлагается ответственность за все внутреннее делопроизводство, например за оформление заказов. В этом случае есть опасность того, что руководители других подразделений могут воспринимать это подразделение просто как отражение его интересов и упереджень.
Координирует мероприятия общий для обоих подразделений руководитель. Иначе говоря, для этого необходимо назначить керивника.
Следующий принцип - группировка по содержанию работ. Ключевые работы требуют особого внимания, и высшее руководство может стремиться непосредственно руководить ими. Следовательно, их может быть сгруппировано под его руководством. Для этого вида характерны работы, определяющие долгосрочное развитие компании, например финансирование капитальных вложений; имеющих деликатный характер, например определенные аспекты трудовых отношений, неудачное выполнение которых может вызвать широкий нежелательный резонанс.
Некоторые виды деятельности или функции, является логически близкими, может быть разделено через потенциальный конфликт задач. Организационные подразделения выделяются в следующих случаях: новому подразделению (например, службе управления качеством) надо иметь независимый статус, чтобы избежать потери объективности, это единственный путь обеспечить эффективное достижение цели нового подразделения, руководитель отдела, к которому стоило бы присоединить новое подразделение: а) не в состоянии управлять им, поскольку занят решением других важных задач б) рассматривает новый вид деятельности, ориентированный на перспективу (например, разработка новых перспективных изделий может быть отделено от других подразделений службы маркетинга, направляют свою работу на достижение более краткосрочной цели).
Конфликт факторов. Четыре фактора, определяющие группировки - диапазон контроля, экономичность масштаба, координация, содержание деятельности - могут действовать в противоположных направлениях. Решение, направленное на сокращение, например, общих расходов, может вместе с тем увеличивать расходы на координацию. Иногда эти конфликты не вызывают больших проблем. Например, далеко не все фирмы станут объединять исследование рынка под руководством бухгалтерской службы только потому, что при этом достигается экономии за счет лучшего использования вычислительных машин. Иногда конфликт факторов может быть разрешено, если координацию можно осуществить посредством планирования. Возьмем для примера подготовку продавцов. Организованная отделом сбыта, она обеспечивает тесную координацию со сбытовой сетью. С другой стороны, лучшие возможности для подготовки работников имеет кадровая служба, которая проводит эту работу в больших масштабах. В этом случае нет основания для конфликту.
В данном случае отдел сбыта может разработать учебную программу вместе с отделом кадров, но саму подготовку доверить последнему. После этого вносить любые изменения в программу без согласования с отделом сбыта не разрешается. Координации отделов сбыта и кадров достигается благодаря тому, что стабильность программы подготовки работников сбыта не требует частых консультаций.
Сложность группировки возникает тогда, когда один и тот же способ улучшает координацию в одном направлении и ухудшает в иншому.
В теории и практике менеджмента различают два принципиально разных вида структур - реальную и формальную.

<- 12.3. Методы построения и совершенствования организационных структур 12.5. Структурирование полномочий и ответственности ->