Шегда. Менеджмент (2002)

12.6. Динамизм организационной структуры предприятия

Развитие и совершенствование организационной структуры предприятия с позиций управленческой деятельности предполагает осуществление определенных изменений, обеспечивающих движение к новой ее модели. При этом не стоит забывать, что любая организация может изменять свою структуру без угрозы своему существованию, лишь убедившись в том, что внешняя среда уже приобрело некой новой конфигурации, что, в свою очередь, требует от организации другой структури.
В хозяйственной практике менеджеры всегда ищут организационные структуры, которые могут чаще обеспечить решение двух задач. Первое - создать условия для производства и быстрой доставки высококачественной продукции и услуг потребителю при одновременном повышении уровня эффективности работы. Второе - обеспечить разработку, освоение и поставку на рынок новых видов изделий. Создавая такие структуры, руководители компании должны преодолеть определенные препятствия: функциональные барьеры, возникающие вследствие традиционного распределения обязанностей; неприемлемы масштабы; избыточное количество работников функциональных служб и уровней управлиння.
Совершенствование существующей структуры нередко требует перестройки системы организации труда всех категорий работников. Сегодня проблема повышения эффективности организации не может быть успешно решена только на уровне рабочих мест. Необходимо обращать внимание и на потребителей, и на рынки, концентрировать усилия на создании производственно-сбытовой структуры, которая могла бы лучше удовлетворять требования рынка. Базовым структурным элементом такого предприятия должен стать не отдельная функция или вид деятельности, а межфункциональная команда или группа, ответственная за выполнение всего набора функций для удовлетворения потребностей потребителей и требований ринку.
Следует подчеркнуть, что каждый работник, который работает в таком многофункциональном коллективе, имеет возможность овладеть разные профессии и навыки. Он имеет возможность участвовать в процессе производства от начала до конца и может видеть результаты своего труда. Каждый член такой команды более автономен и независим, чем в других производственных системах. Он имеет возможность полнее реализовать свои способности, потому что каждый автономный производственный коллектив может сам быстро и оперативно решать проблемы, и компании гораздо выгоднее иметь, например, пять таких автономных центров, пяти традиционных цехов или виддилив.
Подобный принцип организации работ становится более эффективным, когда работники сами составляют графики производства, поставки материалов, отгрузки и транспортировки готовых изделий. Члены такой команды (бригады) получают возможность нести полную ответственность за свой участок работы, включая контроль за качеством, подготовкой персонала и ин.
Аналогичные принципы организации деятельности можно использовать и на действующих предприятиях в сфере услуг. В этом случае также создаются автономные группы, которые обеспечивают предоставление заказчику полного набора необходимых послуг.
Преимущества крупных предприятий не всегда перекрывают их же недостатки. Компании, поняли преимущества децентрализации, уменьшили свои крупные подразделения и создали организационную модель, которая базируется на относительно малых группах работников. Общее количество работников в той или иной компании не имеет значения. Независимо от общего количества лучшим организационным решением будет создание на каждом участке работы групп количеством 15-20 человек, работающих в подразделениях общим количеством не более 500 человек. Все эти подразделения могут объединяться различными способами: отделение, филиал, отдельный завод или территориальное отделение. Затем все подразделения объединяются в единое целое одной целью, ориентированной на потребителя. Децентрализация и ликвидация функциональных барьеров помогают преодолеть крайней мере два из перечисленных барьеров на пути создания эффективной организационной структури.
Третьим барьером к эффективной организационной структуры является чрезмерное количество работников штабных подразделений и уровней управления. Оказывается, что фирмы, у которых показатель роста объема продаж и прибыли ниже среднего уровня, имеют в четыре раза больше работников функциональных служб и уровней управления, чем передовые фирми.
Опыт показывает, что избыточное количество канцелярских работников непременно порождает увеличение бюрократической работы, которая скорее мешает, чем помогает делу. Если слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, избыточное количество управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система затрудняет поиск и исправление собственных помилок.
Как тут не вспомнить пословицу: "Если снизить уровень воды, то можно увидеть подводные камни". Многие проблемы можно решить, делегируя право принятия оперативных решений на более низкие уровни и сократив количество штабных и канцелярских працивникив.
Некоторые компании идут по пути уменьшения численности административно-управленческих работников и количества уровней управления. По оценкам американских ученых, в первой половине 80-х годов XX в. примерно 35% управленческих должностей было ликвидировано, а такие компании, как "Форд" и "Крайслер", сократили примерно 40% штабных должностей. Однако простое сокращение количества рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, поскольку вместе с сокращением численности руководителей необходимо пересмотреть и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места, вскоре снова окажутся занятыми. Следует подчеркнуть, что проведение сокращения управленческого аппарата требует тщательной предварительной работы. Конечно же, эту проблему нельзя решить чисто механически, то есть без реорганизации структуры компании в цилому.
При создании новых организационных структур управления или совершенствования существующей наиболее интересны такие процессы и елементи.
Интеграция - используется в том случае, если разработка новинок интегрируется в существующую систему управления фирмой. Условием осуществления является нововведение большого стратегического значения, которое тесно связано с основным виробництвом.
Нововведение - осуществляются под непосредственным контролем высшего руководства и в тесной связи с действующей системой управления производственными, технологическими, конструкторскими и другими подразделениями и службами. Так, отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности создается тогда, когда нововведение имеет большое стратегическое значение и только частично связано с основным производством. Отдел создается реализацию предпринимательского проекта в рамках структурного подразделения соответствующего направления. Новые специализированные функциональные звенья создаются тогда, когда нововведение имеют большое стратегическое значение, но слабо связанные с основным производством. Назначение административного контроля со стороны руководства - обеспечить своевременное выполнение поставленных стратегических задач (как правило, выход на рынок с новым видом продукции). Эти звенья получают статус производственных единиц фирмы, если они добьются успеха. Это, в частности, касается создания так называемых венчурных фирм.
Отделение новых рискованных инициатив создаются, когда нововведения имеют неопределенное стратегическое значение и связанные с основным производством. Они создаются в рамках производственных отделений для разработки "побочных" нововведений. Руководство корпорации сохраняет определенную степень прямого контроля над разработкой нововведения, пока не будет более четко определено его стратегическое значение. Однако одновременно с подчинением административной системе управления по вертикали новые венчуры вполне выводятся за пределы существующей структуры управления по горизонтали, то есть практически не имеют формальных связей с действующими производственными подразделениями, обеспечивает автономию таких подразделений. Руководитель такого подразделения имеет достаточно большую свободу в организации роботи.
Такие отделения (венчуры) представляют собой своеобразные инкубаторы, в которых вызревают стратегически перспективные, инновационные идеи. Срок деятельности таких подразделений очень длительный, как показывает опыт высокоразвитых стран Запада, в среднем от 8 до 12 лет. Эффективность деятельности отделений во многом зависит от работы менеджеров, которые контролируют разработку соответствующих проектов. их задачей является планирование се-редньострокових стратегий в новых для фирмы сферах хозяйственной деятельности, а также координация работы над смежными новаторскими идеями в разных ее пидроздилах.
Отметим также, что важную роль играют и группы технологических экспертов, создаваемых для выполнения функций своеобразного банка технических идей. В руках венчурной фирмы сосредотачивается информация как о применении новых технологий в различных подразделениях компании, так и о необходимости и возможности использования в других производствах. Относительно производственных отделов группы играют вспомогательную роль как распространители новейших технологий.
Независимые хозяйственные единицы создаются, когда нововведение должно неопределенное стратегическое значение и совершенно не связано с основным производством. Эти производства автономные. Контроль за их деятельностью со стороны фирмы осуществляется с помощью представительства в советах директоров высших менеджеров материнской корпорации. В деятельности венчурных фирм трудно переоценить значение использования новаторских микроидей. В данном случае новатор предлагает к разработке продукт, рассчитанный на узкую рыночную нишу, который через небольшие размеры выпуска невыгодный для производства крупной компании. Корпорация оказывает поддержку авторам таких микроидей. Формы помощи могут быть самыми разнообразными: выделение на льготных условиях средств; заключения контрактов; аренда помещений и оборудования, информационное обеспечение тощо.
В других случаях работа по контракту проводится в рамках внутрифирменного механизма. Если нововведение не может быть использовано компанией, но в принципе может принести его автору коммерческий успех, то материнская компания помогает новатору организовать так называемый спиноф (фирму-потомка).
Помогая новаторам в создании собственной фирмы, крупная компания имеет вполне прагматическую цель. Коммерчески успешное новшество разрабатывается в среднем от 3 до 7 лет, и фирма в течение этого периода постоянно нуждается денежной поддержки (ресурсами), которую проще всего получить от фирмы-матери, контролирует таким образом дочернюю фирму-нащадка.
Такие фирмы чаще всего выступают как разведчики потенциально выгодных рынков, продуктов, технологий. Помощь новаторам в такой форме поддерживает в организации предпринимательский климат, показывает персонала, практически любую инновационную идею можно реализувати.
Выделим следующие Принципы создания эффективной организационной структуры: структурные единицы лучше ориентировать на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций; базой любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не только функции и отделы фирмы; необходимо ориентироваться на минимальную количество уровней управления, но широкую зону контроля; каждый работник должен отвечать и иметь возможность для проявления инициативы, свои дарования и талантив.
При создании новых элементов организационных структур управления или совершенствовании существующих наибольшее значение имеют интеграция, нововведения, новые рисковые инициативы, независимые хозяйственные единицы и т.д..

<- 12.5. Структурирование полномочий и ответственности ГЛАВА 13. Организационно- ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ И ИХ ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ->