Шегда. Менеджмент (2002)

16.5. Разработка и реализация стратегии предприятия

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения поставленной цели, в которых учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые можливости.
При разработке стратегических позиций предприятия пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике называются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - это более отдаленная цель, которой предприятие стремится достичь путем разработки стратегии.
Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, что требует разработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одной цели, может быть непригодна для достижения другой мети.
Между ориентирами, целями и стратегией существуют тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Например, такой показатель, как доля рынка, может служить и ориентиром, и целью, а может быть и стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одного предприятия, тогда стратегия, разрабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром на низших звеньях управления - производственных пидроздилах.
Главный вопрос, который ставит перед собой руководитель предприятия или его руководящий орган при разработке стратегии развития, следующее: каким мы видим свое предприятие, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?
Для того чтобы четко и обоснованно ответить на этот вопрос, руководитель должен четко представлять характер деятельности своего предприятия сегодня и в будущем, а также продумать возможные его потребности на отдаленную перспективу (10-15 лет вперед).
Ответ на вопрос "Кто мы, что мы делаем и куда будем идти?" определит курс, которого будет придерживаться предприятие. То, что предприятие собирается делать и чем оно хочет стать, в общем смысле является назначению или миссией. Определяя миссию, вы определяете сферу деятельности предприятия. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития. То, что видит руководитель относительно места своего предприятия на рынке, является стратегическим видением. Раскрывая и публикуя миссию, руководство знакомит персонал с целесообразностью провозглашенной цели и основательно объясняет направления будущего розвитку.
Пример миссии и стратегического видения гипотетического предприятия может быть такой: "Наша миссия - улучшать условия жизни людей, обеспечивать их безопасность и спокойствие".
Исходя из миссии и стратегического видения, определения конкретной цели позволяет разработать планы работы, с помощью которых можно достичь успеха. Поставленная цель включает ряд желаемых результатов, для достижения которых необходимы определенные усилия и организационные дии.
Стремление перейти от существующего состояния к желаемому заставляет предприятие быть более изобретательным, улучшать деловую репутацию. Если предприятие хочет достичь хороших результатов, оно должно поставить хорошую цель. В рамках стратегического менеджмента однозначно предпочтительнее долгосрочной мети.
Каждый руководитель должен поставить перед собой конкретную цель. Каждое подразделение предприятия должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели предприятия. Если общая цель поделена на несколько конкретных задач для каждого подразделения, а менеджеры низших уровней ответственные за выполнение их, то появляется общая заинтересованность в результатах роботи.
Стратегическая цель направлена ​​на укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке. То есть они касаются конкурентоспособности и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, повышение отдачи от инвестиций тощо.
Для того чтобы правильно определить стратегию, необходимо тщательно изучить внутреннее состояние предприятия и внешние факторы влияния. Только четко представляя положение своего предприятия на рынке, учитывая особенности рынка, генеральный менеджмент может лучше определить стратегию, которая будет способствовать достижению поставленной цели и финансовых результатов. Неправильное оценки ситуации повышает риск неправильной разработки стратегии.
Стратегия предприятия состоит, во-первых, из хорошо продуманных целенаправленных действий, во-вторых, по реакции на непредвиденный развитие событий. Стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым условиям рынка. Задача составления стратегии включает разработку плана действий и адаптации их к изменяющейся ситуации.
Несмотря на этимологическую различие понятий планирования, прогнозирования и стратегия, они имеют тенденцию к сближению. Если планирование является своеобразным конструированием реальных средств достижения желаемого будущего состояния объекта управления, то прогнозирования отвечает на вопросы, что может произойти, если организация ставит вопрос относительно своих действий, а с помощью стратегии решается вопрос, что и каким образом будет сделано для осуществления провозглашенной мисии.
Стратегия и предпринимательство. Для разработки эффективной стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен добиться того, чтобы его стратегия максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы (изменение потребностей покупателей, действия конкурентов, возможности и угрозы рынка). Руководитель, реализуя стратегию предприятия, сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только тогда, когда он обнаружит предпринимательский талант, прогнозируя рыночные тенденции, увеличивая конкурентоспособность предприятия, направляя его деятельность в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта менеджера. Это две составляющие единого цилого.
Если руководство не обладает такими способностями, тогда предприятие может столкнуться с двумя угрозами. Первая - это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения руководителя вносить стратегические коррективы. Стратегии, которые все дальше отходят от рыночных реалий, непременно приведут предприятие к краху.
Вторая угроза - образ мышления, направленный внутрь предприятия. Руководители, которые не обладают достаточной мере предпринимательскими навыками, как правило, не склонны к риску и сильно сомневаются, переходя на новый стратегический курс в период, когда текущая стратегия приносила желаемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами предприятия, считая их незначительными, или исследуют их слишком подробно (точность ради точности), прежде чем что-либо зробити.
Стратегия предприятия будет адекватно отражать ситуацию на рынке в том случае, если все менеджеры, которые разрабатывают стратегию, имеют предпринимательский талант, стремятся максимально удовлетворить переменные потребности клиентов и достичь значительных конкурентных преимуществ на рынке. Поэтому корректировка стратегии - явление естественное. Например, когда конкуренты делают значительный шаг вперед, осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, текущая стратегия требует радикальных изменений. Если учесть, что новые подходы являются необходимой составляющей любого вида предпринимательской деятельности, то стратегия формируется постепенно, а затем развивается при условии увеличения количественных изменений, т.е. когда начинает действовать закон перехода количественных изменений в якисни.
В реальной практике редко стратегия предприятия настолько хорошо продумана и составлена, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросов клиентов, стратегического маневрирования конкурентов, возникающих новых возможностей и угроз, непредвиденных событий. Именно поэтому разработка стратегии - динамический процесс, и руководство должно регулярно переоценивать ситуацию, просматривая и обновляя стратегию, когда это необходимо. При этом следует отметить, что незначительные изменения стратегии необходимы от случая к случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком часто без возникновения организационной неразберихи и соответствующего негативного эффекта. Хорошо продуманная стратегия, как правило, действует несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для ее приспособления к меняющимся умов.
Стратегия формируется из ответов на вопрос, как удовлетворить потребителей, обойти конкурентов, достичь стратегической цели и т.д.. Вопрос "как?" в стратегии специфические для различных предприятий и связаны исключительно с ситуацией на предприятии и целью его деятельности. В мире бизнеса у предприятий есть большая свобода выбора стратегии. Они могут, например, диверсифицировать свою деятельность в различных пределах и направлениях или сконцентрировать усилия на одном виде деятельности. При любых условиях действует закон свободы воли при принятии решения по выработке стратегии. Поэтому содержание описания стратегии предприятия больше наводит на размышления, чем является рецептом или математической формулою.
Непосредственно процедура разработки стратегии состоит из: определение корпоративной миссии (девиза) конкретизации видение корпорации и постановки цели; формулировке и реализации стратегии, направленной на достижение целевых установок. Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности предпринимательской дияльности.
Рассмотрение и реализация стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения цели, на относительно низких уровнях может проявляться самой целью. Это явление называется иерархической структурой стратега. Если, например, в компании определены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, "входят в портфель", эти стратегии является целью. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии, для каждой из служб предприятия выступают как составляющие мети.
В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее пределах - набор вариантов, на стадии доводки варианты дорабатываются до тех пор, пока не будут наиболее адекватно отражать поставленную цель во всем многообразии ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора варианта анализируются и оцениваются, в результате чего лучший из них принимается как базовый для специальных и функциональных стратегий. В общем виде процесс разработки и реализации стратегии можно представить следующим образом (рис. 57).
Следует подчеркнуть, что за разработкой стратегии обычно наступает фаза организационного развития, в рамках которой употребляется мероприятий для существенного улучшения состояния дел организации, повышения ее конкурентоспособности и готовности к дальнейшему розвитку.
В практике менеджмента существуют разные модели разработки стратегии фирмы. Конкретная модель стратегии - это своеобразная процедура ее разработки, результат субъективного представления о различных вариантах формирования и реализации стратегии фирмы на определенных принципах. Среди различных моделей прежде всего рассмотрим планову.
Плановая модель, во-первых, предусматривает определение стратегии как продуманного, вполне осознанного и контролируемого умственного процесу.
Во-вторых, рассматривает стратегию как процесс планирования. Результат относительно стандартизированный и обычно выражается в виде позиций.
В-третьих, предусматривает назначение главного исполнителя, ответственного за разработку стратегии.
В-четвертых, плановая модель предполагает, что по определению стратегии в установленное время последует ее реализация.
В-пятых, процесс планирования позволяет разрабатывать стратегии, которые могут формулироваться и передаваться различными способами.
В-шестых, указанная модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического становища.
Модель предпринимательского типа является теоретическим воплощением таких концептуальных положений: формулировка стратегии является напивусвидомлений процесс, что происходит в голове у лидера-предпринимателя; длительное изучение логики функционирования отраслей и глубокое осмысление сложившихся тенденций дают процветающем предпринимателю возможность сформулировать свое видение перспективы бизнеса, под которым, как под зонтиком, могут приниматься конкретные решения, разрабатываться детальные планы и предприниматься соответствующие действия; чтобы обеспечить производительность и гибкость, видение перспективы должно иметь неформальный и личный характер.
Модель обучения на опыте исходит из того, что определение стратегии - это процесс, развивающийся и одновременно повторяется. Он требует взаимной отдачи и восприимчивости. Стратегия представляет собой модель, сформированную под влиянием внешних импульсов, получаемых в процессе ее реализации. Стратегия выкристаллизовывается постепенно, и стратег должен быть постоянно готовым пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегии могут характеризоваться динамизмом организации, привлекая большое количество людей, наполняя организацию новым содержанием и оживляя ее поведение в целом. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или керованим.
Разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях это документ, в других - единое видение и понимание менеджерами перспектив развития организации. Чем больше организация, тем больше вероятность, что план разработан v виде документа.
В теории современного менеджмента выделяют четыре уровня стратегии организации: корпоративный, сферы бизнеса, функциональный, линийний.
Корпоративный уровень присущ компаниям, которые действуют в нескольких сферах бизнеса, т.е. в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупке, продаже, ликвидации, перепрофилирования тех или иных сфер бизнеса, определяется стратегическая соответствие между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Уровень сферы бизнеса - это уровень первых руководителей не-диверсифицированных организаций, входящих в состав диверсифицированных организаций, или юридически и финансово независимых, которые отвечают за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основанная на корпоративном стратегическом плане, главной целью которого является повышение конкурентоспроможності.
Третий - функциональный - уровень руководства функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом тощо.
Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например представительств, филий.
Не диверсифицированы организации имеют соответственно три ривни.
Главным принципом координации управленческих действий на всех уровнях является принцип иерархической пидпорядкованости.
Стратегический план уровня, кроме первого, должна разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговые и производственные, финансовые и научно-дослидни.
На разработку стратегических планов влияет ряд факторов, в частности: STEEP-факторы, общие перспективы отрасли; конкуренция, культура и структура организации, отношения между высшими руководителями всех уровней управления, конкурентоспособность и конкурентный потенциал организации тощо.
Стратегическое управление предусматривает: определение ключевых позиций на перспективу в зависимости от приоритетности целей, выделение ресурсов организации под стратегическую цель независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью, создание центров руководства каждой стратегической целью, оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей, достижение стратегической цели.
Современный менеджмент большое внимание уделяет стратегическому управлению. Этот вид управления можно в обобщенном виде представить как процесс, который осуществляется в три этапа. Сначала в рамках стратегического планирования определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его главных подразделений. Затем на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии. И, наконец, с помощью контроля выявляются основные проблемы в стратегии компании.
Наиболее влиятельным и ответственным за разработку и реализацию стратегии менеджером является исполнительный директор. Проблемы, которые он считает стратегически важными, становятся стратегическими для пидприемства.
Как правило, вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу отвечает за маркетинговую стратегию и т. д. Функциональные руководители активно участвуют в разработке ключевых направлений общей стратегии.

<- 16.4. Стратегии развития предприятия 16.6. Предпосылки возникновения и сущность стратегического управления ->