Шегда. Менеджмент (2002)

19.5. Выбор оптимального решения

На примере цеха проследим путь движения от простого к сложному. В нашем случае это механосборочный цех заводу.
В механосборочном цехе рядом расположенные два участка: сборка узлов изделия (участок № 1) и обработка деталей для узлов (участок № 2).
Коллектив участка № 1 работает слаженно, с энтузиазмом. Для каждого члена этого коллектива характерно чувство личной ответственности за общее дело. Производительность их труда колеблется в пределах 110-115%. Участок сборки способна достичь и более высоких показателей, однако ее систематически подводит основной поставщик - участок обработки. Более половины рабочих на участке сборки - ветераны труда, специалисты высокой квалификации, поэтому недостаток продукции - явление, которое случается чрезвычайно редко. На участке каждый третий - рационализатор. Год назад коллектив был награжден почетной грамотой Международной выставки за систематическое внедрение рацпредложений. Три сменных мастера участка имеют авторитет компетентных и опытных руководителей. Два из них имеют высшее техническое образование, третий учится в вечернем колледже. Всех трех включено в резерв на высшие посади.
Участок № 2 во многом отличается от участка сборки, прежде всего низкой дисциплиной труда, нездоровыми отношениями между рабочими, между коллективом и мастерами, отсутствием заинтересованности в личному успеху и сопереживания за престиж участка. Брак, низкая производительность труда, простои оборудования, опоздания, самовольное оставление работы - все это превращается в систему, что негативно влияет на показатели всего цеха. Из двух сменных мастеров один работает меньше месяца, второй имеет взыскания за появление на работе в нетрезвом состоянии, выпивки с подчиненными. На участке высокая текучесть кадров. В течение года, как правило, меняется не менее трети работников. Не задерживаются здесь надолго и мастера. Квалифицированные рабочие (а такие есть на участке) наотрез отказываются от должности мастера, а назначены на эту должность из других цехов или приняты "с улицы" уже через несколько месяцев настаивают на освобождении от обязанностей или же просят перевода на другие дильници.
В сложившихся условиях, начальник цеха предложил старшему мастеру срочно разработать и подать проект конкретных мероприятий, реализация которых изменила положение дел на участке обробки.
Старший мастер решил не брать на себя ответственность за выбор решения в столь сложных обстоятельствах, тем больше у него не было уверенности в успехе, поэтому он ограничился разработкой одного варианта возможных путей преодоления кризиса затяглася.
Участникам игры необходимо выполнить следующие задачи:
оценить ситуацию в цехе;
сформулировать основные проблемы цеха и причины их возникновения;
проанализировать предлагаемые меры и при необходимости внести дополнения, коррективы (табл. 36);
оценить экономические и социальные последствия предлагаемых заходив.
Методические рекомендации
Преподаватель (руководитель деловой игры) должен ознакомить участников игры с конкретной ситуацией, ее основной целью и порядком проведения занять.
Надо заранее подготовить исходную информацию для каждого участника гри.
Порядок проведения занятия определяет сам преподаватель. Конкретную ситуацию можно выполнять индивидуально или в малых группах. Применяя метод отрицания, участники игры должны выбрать наиболее оптимальный вариант устранения негативных явлений и фактов в этой ситуации. Каждый участник игры или малой группы готовит и защищает свой вариант.
Сущность метода возражение состоит в том, что каждый альтернативный вариант решения проблемы анализируется не столько с точки зрения ожидаемого эффекта, сколько с позиции выявления возможных негативных последствий в случае его выбора и реализации. План предполагаемых действий можно ранжировать следующим образом (табл. 36).
Как правило, в практике управления решения той или иной проблемной ситуации осуществляется традиционным способом: принимается и анализируется Во-первых, нередко интуитивно найденное решение, что далеко не всегда дает желаемый результат. Поэтому в сложных ситуациях руководитель все чаще обращается к методу построения системы альтернативных вариантов. Анализ и оценка каждого из них способствуют выбору такого решения, которое с наибольшей вероятностью гарантирует в итоге максимальную эффективность. Однако в сфере производства могут возникнуть такие ситуации, когда метод выбора лучшего варианта оказывается ненадежным, потому что в таких обстоятельствах хороших вариантов просто нет: альтернативы - одна хуже другой. В подобных ситуациях на помощь руководителю приходит метод отрицания, когда из двух негативов выбирается менший.
После обсуждения различных вариантов вырабатывается план конкретных мероприятий, реализация которых может изменить положение дел на дильници.
Преподаватель подводит итоги дискуссии, отмечает лучшие предложения, их новизну и оригинальность, активность участников гри.
Следовательно, проведение деловой игры может помочь участникам овладеть навыками организаторской, управленческой, а в целом и предпринимательской деятельности, развивая видение и анализ проблемы, помогает находить лучшие пути решения сложных вопросов хозяйствования, что особенно важно в условиях становления рыночной экономики, перехода к цивилизованных рыночных отношений.

<- 19.4. Вступление в должность начальника цеха