Крамаренко. Управление персоналом фирмы (2003)

Глава 8. ЛИДЕРСТВО. КОМАНДА

Лидерство в построении команды. Понятие лидерства.
Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать дkя достижения целей. Существует множество средств, с помощью которых можно влиять на других и вести людей за собой. Эффективное лидерство и эффективное управление - не одно и то ж.
Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Применяется три "подходы к определению существенных факторов эффективного лидерства; подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930-м и 1950 г. было начато изучение лидерства в крупных масштабах и на системной основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая что мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди научились бы воспитывать их в себе и тем самым становиться е4> ективно руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в соби.
Роль команды в управлинни
Важность работы команды отражают такие характеристики:
Высокий уровень активности.
Скорость дий.
Разнообразие функций.
Мисцезнаходження.
Словесное спилкування.
Связь.
Вибир.
Генри Мин выделил десять управленческих ролей. Он определил их так, как показано в табл. 8.1.
Эти роли сочетаются в команде, образуя конструктивный процесс выработки и принятия решений, обработки информации.
Межличностные роли в команди
Номинальный глава. Эта роль связана с представлением организации за ее пределами и обычно включает в себя так называемые протокольные функции - присутствие на обедах, конференциях и т.п.
лидер. Менеджер, выступает в этой роли, хочет иметь за своей спиной сплоченную команду для достижения поставленных завдань.
Связной. Роль, которая включает контакты с другой группой предприятий, их частью, всем внешним свитом.
Информационные роли
аналитик. Менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое с намиченим.
Глашатай. Роль по передаче информации працивникам.
Представитель. Более официальная роль, в которой менеджер представляет свой отдел и разъясняет его позицию.
Решающие роли
Предприниматель. Соединительная роль, обусловлена ​​творческим подходом к выполнению завдань.
Охранник порядке. Дела всегда идут не так, как хочется. В этой роли менеджер пытается вернуть их в нужное русло и вывести на прежний курс.
Распределитель ресурсов. Ключевая управленческая роль, состоит в распределении средств для их более эффективного использования при достижении поставленной завдання.
Посредник. Это роль торговца, обычно требует поиска аргументов для получения дополнительных ресурсив.
Набор ролей, которые данный менеджер будет играть, зависит от его положения в организации.
Например, менеджеры высшего звена, вероятно, в большей степени соответствуют ролям номинального главы, лидера или связного представителя, в то время как специалист большей степени выступает как распределитель ресурсов и охранник порядку.
Работа менеджера - лидера команди
Существуют два распространенных стереотипы менеджера.
Один - жесткий, хладнокровный, принимает решение, невозмутим. Другой - беспокойный, подавляет людей, принимает множество решений, большая часть которых поспешная и основана на неполной информации. Второй тип более правдоподибний.
Активность. Анализ фактов показывает, что менеджеры - руководители очень заняты. Исследования подтверждают, что средний руководящий персонал вступает в контакты 300-400 раз в день (иногда несколько раз с теми же людьми) и их обычный 8-го-дынный рабочий день включает в себя по крайней мере 200 различных видов деятельности. Эти "нормы" снижаются на высших руководящих ривнях.
Краткость, задержки, прерывания. Из данного количества действий следует, что количество времени, которое менеджер может уделить какой-то одной проблеме, очень ограничена. Даже на высшем руководящем уровне 10 минут - это необычно, а вообще большая редкость. Как правило, день руководителя состоит из телефонных звонков, заседаний, работы за письменным столом и незапланированными встречами. Все они сменяют друг друга очень быстро. Незапланированная деятельность - телефонные звонки и неожиданные визиты - неотъемлемая часть ежедневной работы керивника.
Разнообразие. Работа руководителя включает в себя пять различных типов дияльности.
"Бумажная работа". Разбор почтовой корреспонденции, чтение, составление отчетов и т.д. Ряд исследований показывает, что это занимает 22-35% рабочего времени, процент возрастает по мере повышения посади.
Телефонные звонки. Они обычно бывают короткими, но дают возможность менеджерам держать связь с большим количеством людей и поддерживать информационную сеть, крайне необходима для успешного керивництва.
Встречи. Неофициальные встречи очень важны для менеджеров на любом уровне. Исследования английских ученых показывают, что средний менеджер тратит до 45% своего времени на этот вид деятельности и 7% - на официальные встречи. На более высоком уровне это соотношение меняется в обратную сторону, но в обоих случаях встречи - важная часть управленческой роботи.
Контакты. Личные контакты поглощают значительное количество времени. Они распространяются как на свой, так и на другие подразделения, в равной степени включают подчиненных и руководителей. На высших уровнях управления количество контактов возрастает. Они выходят за рамки внутренних, включают в себя основных заказчиков, поставщиков, всех тех, кто занимает важные позиции в бизнеси.
Содержание. Содержание работы, которую выполняет менеджер, изменяется в зависимости от должности и уровня управления. На низших уровнях большая часть времени тратится на решение оперативных задач , устранения несовместимости, краткосрочных кризисов, детальное планирование. Как правило, руководители высшего звена имеют дело с меньшим числом заданий, но более широкого спектра. течение обычного рабочего дня они могут принимать решения по личным вопросам, вопросам, касающимся клиентов, администрации.
Местоположение. Из нескольких проведенных исследований видно, что чем выше должность, тем:
меньше времени проводится "с каменным лицом";
больше времени проводится вне подразделением;
больше времени проводится вне организациею.
Словесное общение. Существует достаточно подтверждений того, что руководящая работа в основном осуществляется в устной форме. Телефонные переговоры, неофициальные беседы, заседания правления - ее типичные средства. На всех уровнях управления на это может расходоваться до 90% всего рабочего часу.
Связи. Все менеджеры создают сети контактов, по которым происходит продвижение информации и решений. На низких уровнях сеть охватывает в значительной степени подчиненных и работников, занимающих такие же должности. С ростом уровня управления она расширяется и включает как внешние, так и внутренние контакты. Сеть обеспечивает способы сбора всех видов полезной информации: как официальной, так и неофициальной, причем на всех стадиях принятия решений. Сбор информации через обширные контакты с множеством идей - ключевая задача руководителя проекта. Эта информация - опора для действий, когда время не позволяет долго рассуждать, подробно анализировать или аккуратно планировать. Изменение действий, прессинг, общения. путаница - норма управленческой дияльности.
Структура команди
Во всех командах должно существовать определенное соотношение между размером и степенью участия. Вообще чем больше команда, тем меньше людей имеют возможность участвовать в ее работе.
Иногда в команде присутствуют люди с очень ценными идеями, знаниями и опытом по специальности, однако они не принимают участия в работе группы. Опытный руководитель знает о проблеме "молчаливого большинства" и понимает, что для того, чтобы полагаться на совокупные ресурсы команды, он должен найти способ, как привлечь всех членов к работе. С позиции сплоченности покажется, что лучшая величина группы - 12 человек. Факты говорят о том, что маленькие группы страдают от прогулов и текучести рабочей силы меньше, чем группы, численность которых превосходит 20 чоловик.
Опыт управления проектами свидетельствует о том, что для получения действительно эффективной команды необходимо 8 ролей. Среди них:
Председатель. Это человек, который осуществляет руководство командой и координирует ее действия. Председатель может не быть творческой и одаренным человеком, но он должен быть дисциплинированный, целеустремленный и уравновешенный. Это тот, кто умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях и вещах, понимать недостатки других людей.
Организатор. Это инициативные, легкозбуджувани, мобильные, наиболее влиятельные люди в группе. Во отсутствие головы они обычно берут на себя его роль, хотя и не являются идеальными людьми для этого. их-сила заключается в стремлении и страстном желании достичь цели, но они могут быть очень чувствительными, раздражительными, нетерпеливыми. Они необходимы, поскольку побуждают других членов группы в дий.
Мозговой центр. В отличие от организатора, люди, входящие в мозговой центр компании, сосредоточенные в себе, но в интеллектуальном плане большое влияние на других. Они являются источником идей и предложений, имеют большую силу воображения и в то же время это умные члены команды. Однако они могут быть невнимательны к деталям, обижаться на критику, часто бывают молчаливые, по характеру стримани.
Контролер. Контролеры также умные, но они имеют скорее аналитический, чем творческий склад ума. Они скрупулезно анализируют идеи и обладают способностью бачний слабые места в аргументах; менее общительны, чем другие; скрывают свои сведения, держатся в стороне от команды, но они необходимы для проверки качества. Они могут быть бестактными и безсторонними.
Исследователи резерва новых служащих. Они приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенствования, не являются творческими людьми, не держат бразды правления в своих руках, нуждаются в команде, их вкладом в решение профессиональных задач пользуются инши.
Трудоголики. Трудоголики с практическими организаторами всей деятельности компании. Они превращают идеи в осуществлении задачи. Составление графиков, диаграмм, планов - сильная сторона их деятельности. Они методические и эффективны в работе, внушают доверие, и никогда не волнуют мечты о будущем. Они являются лидерами, но они умелые и старательные працивники.
Координаторы. Такие работники сплачивают всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во все, понимая все и внося во все чувство гармонии и согласия. Они популярны, но они не стремятся к соперничеству. Это тот тип людей, которых не замечаешь, когда вши являются, и которых вам не хватает, когда их нет поруч.
детерминатора. Без детерминатора команда ничего не могла бы закончить в установленный срок. Он проверяет детали, графики, надоедают всем необходимостью что-то безотлагательно сделать. их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.
Слишком большое количество работников в одной роли означает нарушение баланса, а когда количество ролей слишком мала, не будут выполняться задачи. Итак, в маленькой команде одному человеку придется выполнять более одной роли. Полный набор ролей важен, когда происходят быстрые изменения в трудовых ресурсах, технологии, продукции.
Более стабильные группы могут обойтись и без полного комплекта ролей.
Формируя команду, менеджер собирает вместе группу людей и развивает в них командное чувство для того, чтобы они могли вместе работать, используя установленные общие ценности и нормы, достигая цели. Кроме того, командное чувство также необходимо для создания команды. Без этого группа людей остается набором отдельных личностей. Что может осложнить создание команды? Это то, что люди, которые никогда до этого не работали вместе, должны начать совместно быстро и эффективно работать для выполнения завдання.
Но люди не только играют "роли" в команде, каждый из них является личностью, имеющей собственные заботы. Это может повредить полной отдачи в работе команды. Если же эти хлопоты разделяются, то это способствует выполнению общих идей и поддержанию определенного уровня довири.
Опасность заключается в том, что группы становятся слишком сплоченными, часто это обусловлено скрытой сговору. Это опасно потому, что команда рассматривает собственное выживание как главную цель. У нее формируется очень узкий кругозор. Такая группа всегда готова защищаться, когда какой-либо аспект ее деятельности ставят под сомнение. Она отвергает любую критику и создает значительное давление на тех ее членов, кто выходит за пределы такой линии поведения. Это может способствовать согласию внутри группы, но результаты деятельности, к которым она приходит, окажутся неефективними.
Статус - еще один фактор, влияющий на эффективность работы команды. Команда с большим числом уровней статуса будет создавать подгруппы и иерархии, которые могут мешать свободному обмену идеями и действовать как тормоз в процессе принятия ришень.
Задача лидера по формированию команди
Рассмотрим перечень основных задач, на решении которых обычно необходимо сосредоточиться руководителю команды. Сюда можно отнести: выяснение целей и задач проекта подчиненными, понимание взаимозависимости, обеспечения сплоченности коллектива, построение отношений на основе доверия и обеспечения возможности раскрытия творческого потенциала кожного.
Осознать цель и завдання
В самом начале формирования команды ее будущий лидер должен ответить на два очень важных вопроса: "в чем цель организации команды? как она будет нести ответственность в проекте? "
Чтобы действовать эффективно, перед командой должны быть поставлены определенные цели и задачи. Эта мста больше, чем простое понимание текущих задач, она - в общем понимании роли команды, ее ответственности и задачах, которые нужно для этого виришити.
Кроме того, члены команды должны быть преданными цели. Преданность исходит от привлечения всех членов в определение цели и связанных с ней конкурентных действий членов команди.
В наиболее действенных командах члены очень четко понимают роли, которые они полные играть, решения и задачи, которые команда должна выполнить, и их ответственность за действенность, проявленную кожним.
Понимание взаемозалежности
Взаимозависимость - это та степень совместных действий, которые требуются от членов команды для того, чтобы выполнить проект. Если каждый делает " свое ", реальная команда перестает существовать, потому что большая часть действий влияет на действия других людей. Все члены команды должны понимать взаимозависимость действий, служащих целям команди.
Згуртованисть
Сплоченность - это сила желания всех членов сохранить команду.
Сплоченность состоит с персональных потребностей каждого в том, чтобы каждый член мог быть доволен принадлежностью к команде. Это включает в себя определение ценностей и личных интересов, как обсуждалось ранише.
Сплоченность возрастает от возможности команды идти навстречу индивидуальным потребностям. Итак, по мере развития команды менеджер проекта должен быть уверен, что индивидуальные потребности удовлетворены на наивысшем возможном ривни.
Довира
Уровень доверия отражает способность команды вынести на поверхность различия в ценностях и мыслях и обращаться с ними природно.
В любой ситуации в команде может возникнуть несогласие. Способность открыто признать конфликт и найти решение его через обсуждение оставляет шансы на успех команди.
Люди не автоматически хорошо работают вместе только потому, что принадлежат к одной рабочей группы разделяют одинаковые функции в работе. Для того чтобы создать рабочие отношения, характеризуются открытостью и доверием, команда должна решать эмоциональные проблемы каждого из членов и любые межличностные проблемы, виникають.
Потенциальные можливости
Потенциал это коллективная вера в то, что команда может достичь целей проекта. Потенциал дух, который влияет на членов команды, когда они начинают верить, что могут достичь поставленных перед собой целей; действие повышение уровня потенциальных возможностей важно, чтобы менеджер проекта отдавал должное успехам команды уже на ранних стадиях работы. Обладая потенциальными. возможностями, люди чаще прилагают дополнительные усилия, необходимые для достижения целей проекту.
Платформа командного розвитку
Когда команда создается заново, она не имеет командного чувства и в ней не существует установленных ценностей и норм работы. Нужно время действие развитию командного чувства и норм, задерживает достижение целей команды. Более того, поскольку целые новые

<- ГЛАВА 6. АНАЛИЗ РАБОТЫ В ФИРМЕ ГЛАВА 9. ЛИЧНАЯ ТАКТИКА МЕНЕДЖЕРА ->