Стадник. Менеджмент (2003)

1.4. Внутренняя среда организации

Согласно системным подходом к управлению каждая организация - это открытая система, целостность и жизнеспособность которой обеспечивается благодаря элементам, из которых она формируется. Совокупность этих элементов составляет внутреннюю среду организации. Его проектирование и создание происходит с учетом специфики деятельности организации, круга потребителей, рыночной конъюнктуры, условий хозяйствования и т.д.. Система менеджмента при формировании внутренней среды организации должен обеспечить соответствие характеристик его важнейших составляющих условиям внешней среды, в которых организация функционуе.
Составляющие внутренней среды организации
Внутренняя среда организации формируется руководителями соответствии с их представлениями о том, какие именно элементы обеспечат ее эффективное функционирование и развитие. Этим обусловлено существование различных подходов к структурированию внутренней среды организаций. Чаще всего в ней выделяют пять составляющих: цели, структура, технология, задачи и персонал, который выполняет эти задачи с помощью соответствующей технологии. А, например, директор Центра управления и организационных изменений (США), Ричард Дафт описывает внутреннюю среду как совокупность организационной структуры, технологии производства со всей материально-технической базой и корпоративной культуры, которая, по его мнению, в наибольшей степени формирует конкурентные преимущества фирмы. Некоторые представители современной российской школы управления считают, что внутренняя среда - это структура организации, ее ресурсы и культура, другие к внутренней среде относят структуру, уровень разделения труда и организационные коммуникации, а также кадровый состав организации, трудовые и технологические процессы, используемые для преобразования ресурсов на необходимый обществу продукт.
На рис. 1.9 приведены схематическое изображение организации как открытой системы.
Она обеспечивает жизнеспособность превращением ресурсов, которые получает из внешней среды, на готовый продукт (изделия, услуги, идеи) для субъектов внешней среды. Проектирует процесс преобразования ресурсов на готовый продукт и обеспечивает его функционирование системы менеджмента, ориентированную на выполнение таких ключевых задач:
определение целей организации
формирование под выбранные цели организационной структуры, что позволит эффективное взаимодействие всех членов организации по тем функциям, которые они будут выполнять;
вовлечение в процесс превращения той технологии, которая гарантирует оптимальное соотношение затрат ресурсов и результата;
подбор персонала и создание для него действенных мотивационных преференций (предпочтений), объединяющие стремление людей достигать своих целей с необходимостью работать с должной отдачей для достижения цели организации.
Независимо от сферы деятельности, состава и структуры внешней среды, эти задачи являются обязательными для управляющей системы любой организации, поскольку их решения формирует ее внутреннее середовище.
Отсюда, основными элементами внутренней среды являются:
цели организации - формируются с учетом рыночной конъюнктуры на основе имеющихся и потенций них возможностей организации;
структура организации - формируется под выбранные цели таким образом, чтобы обеспечить необходимый уровень гибкости и мобильности организационных действий;
система технологий - направлена ​​на обеспечение конкурентоспособности продукции по техническим и экономическим параметрам;
персонал (человеческие ресурсы) - подбирают с учетом квалификационных характеристик и согласованности мотиваций индивидов с целями организации, способности их к саморазвитию;
организационная культура - имеет своей задачей идентификации индивидуальных и организационных целей и их узгодження.
Итак, внутренняя среда организации - это сложная система элементов и связей между ними, что является объектом контроля и регулирования керивництвом.
Цели как средства формирования и развития организации
Понятие «цель» относится к фундаментальных понятий теории управления. Определение целей является исходным моментом деятельности менеджера.
Цель - желаемое состояние объекта или желаемый конечный результат дияльности.
Цель всегда предшествует осознанной деятельности людей, является мотивом, побуждающим их к действию, поскольку формируется на основе их потребностей и интересов. Цель выбирают, конструируют в виде идеальной модели состояния системы в будущем, возможность достижения которой оценивают руководители с учетом различных факторов - личных (уровень профессионализма, соотношение мотивов и стимулов) и факторов внешней среды (ресурсные и институциональные ограничения) (рис. 1.10).
Цели различных организаций могут быть сходными или существенно отличаться. Так, для предприятия, работающего на коммерческих началах, целью является получение прибыли, а для некоммерческих организаций - решение в пределах установленного бюджета тех проблем, для устранения которых они створени.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну цель, а несколько важных для их функционирования и развития. Классификацию целей по различным признакам представлены в табл. 1.7.
Часто цели функционирования и цели развития могут противоречить друг другу. Чтобы не вызвать ослабление и даже разрушение организации, их необходимо согласовывать. Поэтому при определении целей очень важно предусмотреть их взаимозависимость и направленность на общую цель. Не менее важно, чтобы цели были достижимыми, в противном случае они будут служить не мотивирующим, а демотивирующим фактором.
Определение целей предусматривает определенную последовательность действий. Сначала определяется глобальная, основная цель организации, затем осуществляется ее декомпозиция (распределение) на подцели, которые определяются совокупностью необходимых для достижения главной цели ресурсов. Процедура где композиции продолжается по каждой подцели, пока не будет достаточной для решения задач на определенном управленческом ривни.
Для того чтобы четко представить контуры и основные задачи будущей организации, использующие метод «дерева целей», в котором каждая ниже цель является средством реализации ближайшей высшей цели. Если цель не разовое мероприятие, то есть получения желаемого результата предполагает регулярные целенаправленные действия, актуальность которых в течение значительного периода несомненна, то выделяют структурные единицы, отвечающие за достижение результатов. Это означает, что деятельность по обеспечению достижения каждой такой цели становится функцией структурной единицы. Количество и состав структурных единиц устанавливается по числу вершин графической модели. В зависимости от трудоемкости функциональных обязанностей и объема работ структурные единицы могут быть большими или меньшими частями организации, элементами микроструктуры (рабочие места или должности), мезоструктуры структурные подразделения (участка, цеха, отделы), макроструктуры (самостоятельные подразделения организации, например, предприятия , входящих в состав концерна).
Построение «дерева целей» помогает согласовать деятельность подразделений организации при решении любого конкретного задания, связанного с ее развитием. «Дерево целей» позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий и получить информацию об их важности. Предположим, задача предприятия - повысить качество бытовой техники, которую оно выпускает. Это означает, что конечной целью (главной целью) является уменьшение количества обращений покупателей по гарантийному ремонту техники. «Дерево целей» для решения этой проблемы показано на рис. 1.11.
Однако этому методу присуща определенная ограниченность, в частности, статичность иерархии целей. В большом временном интервале содержание целей, их субординация и конкретные характеристики меняются. Это предопределяет необходимость построения динамического ряда «деревьев целей», что еще больше усложняет процедуру.
На основе целей организация формулирует задачи, которые необходимо решить в процессе достижения целей. Задача конкретные от целей и имеют не только качественные, но и количественные, пространственные и временные характеристики. Так, если одна из целей предприятия может формулироваться как «достижение в ближайшем будущем лидерства на рынке профильной продукции», то задача должна быть сформулирована точнее: «до конца текущего года завоевать 50% рынка товара А и 30% рынка товара Б».
Совокупность целей организации может служить основой для формирования системы «управления по целям», которая занимает особое место в перечне инструментов «менеджмента человеческих ресурсов». Степень реализации целей является основанием для вознаграждения исполнителей, а ориентация вознаграждения на конечный результат позволяет избежать излишнего вмешательства менеджера в производственный процесс. Тем самым повышается ответственность работников за результаты выполнения работы, развивается их самостоятельность и инициативность, создаются условия для формирования творческого подхода к решению управленческих проблем.
Структура организации
Эффективная деятельность организации невозможна без специализированного разделения труда, при котором каждый вид работы поручается тем специалистам, которые могут сделать ее лучше, чем другие. Осуществление разделения труда и координации действий исполнителей - один из важнейших задач менеджмента, разумное решение которого позволяет организации быть продуктивной по сравнению с конкурентами. Результатом горизонтального и вертикального разделения труда является структура организации.
Структура организации - логические отношения уровней управления и функциональных единиц, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Формирование структуры организации обусловлено многими факторами: спецификой деятельности, размерами предприятия, технологии, масштабам деятельности, стратегией и т.д. (рис. 1.12).
Разделение труда, на котором основывается построение структуры организации, может касаться работы с машинами, людьми и с информацией. Зависимости от вида работ, взятых за основу разделения труда, соответственно говорят о производственную структуру, структуру аппарата управления и организационную структуру управлиння.
Производственная структура. ее формирует горизонтальное разделение труда, основанный на выделении отдельных стадий технологического процесу.
Производственная структура - группировка конкретных задач в рамках производственных подразделений (цехов, участков), которые между собой связаны единым технологическим ланцюгом.
Она в наибольшей степени зависит от выбранного типа технологии. Пример производственной структуры представлен на рис. 1.13.
Структура аппарата управления. Основывается на вертикальном разделении труда, в результате которого устанавливается количество уровней управления, выстраивается управленческая вертикаль и формируются скалярные цепи (цепи команд), по которым осуществляется руководство или передается информация на высшие уровни управлиння.
Структура аппарата управления - распределение власти и ответственности между управленческими працивниками.
Она характеризуется формальной подчиненности лиц на каждом уровне. Менеджер высшего уровня непосредственно руководит несколькими подчиненными среднего звена, работающих в различных функциональных сферах. Менеджерам среднего звена подчинена определенное количество линейных руководителей более низкого уровня и т.д., вплоть до уровня простых исполнителей (рис. 1.14).
Работники, подчинены одному руководителю, является сферой его контроля. Из-за чрезмерного количества подчиненных способность менеджера рационально направлять их действия снижается. Но сфера контроля может быть расширена путем выделения однотипных видов работ (например, в торговле много отделов, специализирующихся на продаже различных товаров, но сам процесс их продажи одинаков. Поэтому директор сети магазинов может иметь много заместителей из числа заведующих отделами этих магазинов.) Зависимости от сферы контроля структура управления может быть многоуровневой (высокой) структурой, например в армии, или имеющей мало уровней (плоская структура).
Организационная структура управления. Играет объединительную роль в производственной структуры и структуры аппарата управления. При построении организационной структуры прежде всего определяют функции персонала организации. Если масштабы деятельности организации большие, то работников, выполняющих работу в пределах одной функции, объединяются в специализированные отделы. Зависимости от масштабов деятельности фирмы эти функции могут быть обсяговишимы, охватывать родственные виды работ (например, финансы и бухгалтерский учет), или узкоспециализированными. От выбора функций зависит успешность деятельности организации. Поэтому менеджер должен создать такую ​​организационную структуру, которая будет отвечать требованиям функциональной специализации и позволит организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и рационально распределять и направлять усилия работников, удовлетворять потребности клиентов и достигать целей с высокой эффективностью. Упрощенный вид организационной структуры управления представлен на рис. 1.15.
Особенность организационной структуры управления заключается в том, что в ее пределах происходит группирование задач управления и распределение полномочий по подразделениям, а не отдельными должностными лицами, то есть распределяются полномочия, а не влада.
В рамках организационной структуры происходит взаимодействие организации с внешней средой, поэтому она должна быть гибкой, способной к постоянным змин.
Система технологий
Структура организации во многом зависит от технологии, взятой за основу процесса преобразования ресурсов в готовую продукцию. Технология является одним из основных факторов, обусловливающих конкурентные преимущества организации.
Технология - способ преобразования входных элементов (материалов, сырья, информации и т.п.) на выходные (продукты, услуги).
Технология формировалась в процессе четырех переворотов:
промышленной революции;
стандартизации;
механизации и автоматизации с применением конвейерных сборочных систем;
информатизации.
Каждый из них внес изменения в процесс изготовления продукции. Но если первые три касались преимущественно производственных задач, то четвертый изменил подходы к решению задач всех типов: от проектирования нового продукта - до информационного сопровождения на протяжении жизненного циклу.
Основная характеристика современных технологий - изменчивость. Так, в сфере информационных технологий изменения происходят даже в течение нескольких месяцев. Однако некоторые технологии являются довольно консервативными по змин.
Известный американский специалист в области стратегического менеджмента Игорь Ансофф выделил три уровня изменчивости технологии:
стабильная технология, которая практически остается неизменной в течение всего жизненного цикла (изготовление консервов и других продуктов питания традиционного ассортимента и т.д.)
плодотворная технология, которая постоянно совершенствуется (гибкие автоматизированные системы, роторные линии, применяемые в машиностроении и способны к значительному переналадки рабочей части при неизменной основе; компьютерные технологии, в частности, программное обеспечение Microsoft Office, каждая следующая версия которого обеспечивает широкие возможности);
переменная технология, при которой в период жизненного цикла привлекают новые базовые технологии (например, телевизоры, оставаясь непременным атрибутом жилья, пережили несколько поколений базовых технологий - от ламповых до цифровых).
Изменения технологии требуют изменений внутренней среды организации:
использование новой технологии обеспечивает высокую конкурентоспособность продукции (по качеству и по затратам на ее изготовление). Поэтому организация должна своевременно изменить существующую технологию, чтобы не ослабить свои конкурентные позиции;
внедрение новой технологии предусматривает новые знания работников, что вызывает необходимость их обучения или переподготовки. Некоторые работники могут опираться таким изменениям, поэтому организация может столкнуться с дефицитом кадров;
новая технология может значительно изменить состав и способы решения управленческих задач, что повлечет перераспределение функций и изменение организационной структури.
В науке о менеджменте существует несколько классификаций технологий. Британская исследовательница Джоан Вудворд (1916-1971) выделяет три группы технологий, взяв за основу классификации повторяемость и технологию выполнения операций, связанных с предметами или средствами труда:
Технологии единичного, мелкосерийного, индивидуального производства (эффективные при условии, что для потребителя главным критерием является качество и уникальность товара).
Технологии массового, крупносерийного производства (эффективны, когда доминирующим критерием является качество и дешевизна, а уникальность не важна).
Технологии непрерывного производства (эффективны при необходимости непрерывно производить одинаковый по характеристикам продукт в больших объемах (крекинг нефти, производство электроэнергии и т.п.).
Каждая из названных технологий предполагает соответствующую организационную структуру (табл. 1.8) с учетом возможностей централизации и децентрализации, норм управляемости при

<- 1.3. Принципы и методы управления 1.5. Внешняя среда организации ->