Стадник. Менеджмент (2003)

3.1. Планирование как функция менеджмента

Эффективное сотрудничество членов организации невозможна без осознания ими общих целей и понимания методов и средств их достижения. Это обеспечивается реализацией функции планирования, которая заключается в формировании системы планов организации в целом и ее структурных элементов. Они охватывают как стратегические цели и задачи, отражающие видение высшим менеджментом перспектив развития организации с учетом ее внутренний потенциал и состояние и тенденции внешней среды, так и серединьо и краткосрочные планы, направленные на реализацию выбранной стратегии.
Сущность, задачи и принципы планування
Планирование является отправной звеном в цикле управления. Оно определяет цели организации и способы й: достижения, т.е. отражает уровень осмысленности деятельности организации.
Планирование - вид управленческой деятельности, направленный на определение целей и будущего состояния организации, а также ресурсов, необходимых для их досягнення.
На основе разработанной системы планов осуществляется организация работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения достижения плановых показателей. Но планирование - не одноразовое действие, а непрерывный процесс, обусловленный реакцией организации на изменения внешней среды, определением новых или уточнением старых целей, что требует внесения в планы коррективов. Работники, участвующие в процессе планирования, не просто выполняют соответствующие функции, а действуют творчески и способны к изменениям характера действий, если того требуют обставини.
Деятельность по планированию на предприятии показано на рис. 3.1.
Характер и содержание плановой деятельности в организации определяют принципы планирования, соблюдение которых способствует эффективности работы фирмы. А. Файоль выделил 4 основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость, точность. Значительно позже американский ученый Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участи.
Принцип единства (холизма). Предполагает системный характер планирования. Поскольку элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, а значит, отдельные части процесса планирования, то между ними должно существовать взаимосвязь. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т.п.). А единственное направление плановой деятельности, общность цели всех элементов организации становятся возможными в условиях вертикальной единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом - продуктовый подразделение - цех - бригада), их интеграции. Каждое подразделение планирует свою деятельность, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана высшего подразделения и организации в целом. Все планы организации - это взаимосвязанная система.
Принцип непрерывности. Заключается в непрерывности планирования на предприятиях; в разработанные планы согласно результатам выполнения предыдущих планов и с учетом изменений внешней среды оперативно вносят корективи.
Принцип гибкости. Связан с принципом непрерывности. Суть его - в способности планов и процесса планирования менять свою направленность учитывая непредвиденные обстоятельства. Согласно этому принципу планы следует составлять так, чтобы в них можно было вносить изменения в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий. Поэтому планы должны содержать оптимальные резервы планирования. Больших резервов планы будут неточными, при низких - требовать частых змин.
Принцип точности. Согласно ему планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы. Так, стратегическое, долгосрочное планирование ограничено главными целями и общими направлениями деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем незначительная, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В оперативных планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и детализация обязательны, поскольку они являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, их реализують.
Принцип участия. Тесно связан с принципом единства. Суть его заключается в участии каждого работника организации в плановой деятельности независимо от должности и функции, которую он выполняет. Преимущества принципа участия в том, что, во-первых, каждый участник организации лучше знать организацию, во-вторых, непосредственное участие в процессе планирования способствует тому, что планы организации становятся личными планами работников, а участие в достижении целей организации удовлетворяет их собственные потребности. У каждого из них появляются четко определенные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации, в-третьих, работники организации, участвуя в планировании, развиваются как личности; в-четвертых, участие в планировании позволяет избежать противоречий между планированием и оперативным руководством. Руководители низших уровней лучше воспринимают планы, поскольку сами участвовали в их формуванни.
Соблюдение приведенных принципов обеспечивает формирование осмысленной всеми работниками целостной и гибкой системы планов организации, нацеленной на сохранение и укрепление ее позиций в сложном и меняющемся внешнем середовищи.
Виды внутрифирменного планирования и их взаемозвьязок
Процесс планирования на предприятии осуществляется поэтапно: разработка стратегии развития, определение тактики, составление оперативных планов (рис. 3.2).
Согласно этих этапов выделяют три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативне.
Стратегическое планирование - планирование на перспективу, указывающее направление действий для обеспечения реализации миссии пидприемства.
Обычно стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-25 лет), хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (3-5 лет). Ответственным за его разработку есть высший менеджмент организации.
Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями:
плановая работа нацелена на будущее, а не описывает текущую ситуацию;
стратегический план не является детерминированным, т.е. в нем нет жесткой регламентации по ресурсам, исполнителям и срокам, он обосновывает общие перспективные направления деятельности и развития фирмы;
в системе стратегического планирования отсутствует предположение, что будущее можно предсказать только по результатам минулого.
Логическим продолжением стратегического планирования является тактическое, задача которого - воплощение стратегии в конкретные проекты (например, выпуск нового вида продукции или освоение нового сегмента рынка). Оно определяет размеры необходимых инвестиций, виды и источники ресурсов, устанавливает оптимальные сроки реализации проектив.
Тактическое планирование - планирование на средние промежутки времени, в пределах которых происходит реализация конкретного управленческого решения с определением необходимых для этого ресурсив.
Тактические планы охватывают период 1-2 года и является предметом забот среднего и низового звена управления. Детализация тактических планов во времени и пространстве осуществляется в процессе оперативного планування.
Оперативное планирование, как тактическое, является способом реализации стратегии. Однако, в отличие от тактического, это - планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке, например планирование производства, маркетинга и т.п., поэтому его называют еще текущим плануванням.
Оперативное (текущее) планирование - планирование работы на короткие промежутки времени, в процессе которого детализируются планы подразделений и служб предприятия и происходит их корректировка в связи с изменением обстоятельств, не предусмотренных тактическими планами.
Этот вид планирование охватывает период в пределах одного года с разделением на кварталы и мисяци.
Часто тактическое и оперативное планирование объединяют под общим названием «планирование реализации стратегии», что свойственно, например, западном менеджменту.
Все виды планирования должны согласовываться между собой и быть направленными на достижение цели, утверждение миссии пидприемства.
В отечественном менеджменте стратегическое планирование как инструмент управления используется не во всех организациях. Крупное предприятие, как правило, руководствуется стратегическим планом и среднесрочными планами и программами, а также всеми видами оперативного планирования, потому что оно должно заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений. Небольшие фирмы часто упрощают процесс планирования, сводя его к сдаче 3-5-летнего стратегического плана и годовых оперативных планив.
Логично, как видно из схемы процесса планирования (см. рис. 3.1), составление тактических планов осуществляют вслед за стратегическим планированием. Но многие плановиков и менеджеров, имея большой опыт оперативного планирования, опасаются начинать плановую деятельность по определению стратегии, считая формулирования общих направлений деятельности организации абстрактным занятием, которое не приносит пользы и есть даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложных дел. Такие менеджеры рассматривают оперативные планы как основная задача, а стратегические - как побочное. В таких случаях последовательность планирования будет противоположной: сначала оперативные планы, а затем стратегический. Однако уже на протяжении 2-3 лет менеджеры осознают важность стратегического планирования и начинают использовать его инструменти.
Бывают ситуации, когда стратегическое и оперативное планирование осуществляются одновременно. Главный недостаток такой практики состоит в том, что неотложность оперативных решений доминирует над стратегическими проблемами и фирма теряет основные ориентиры своей дияльности.
Планирование деятельности предприятия следует осуществлять по определенной схеме, отработанной мировой практикой управления, которая предусматривает:
Исследование внешней и внутренней среды организации. Определяются главные компоненты организационной среды, производится накопление и отслеживание информации об этих компоненты, составляются прогнозы будущего состояния среды, оценивается реальное положение фирми.
Установка желаемых направлений и ориентиров деятельности: видение, миссию, комплекс целей (иногда установление целей предшествует анализу среды).
Стратегический анализ (сравнение целей и результатов исследований факторов внешней и внутренней среды, определение разрыва между ними). С помощью методов стратегического анализа формируют различные варианты стратегии.
Выбор и тщательная проработка одного из альтернативных стратегий.
Подготовку окончательного стратегического плана, деятельности фирми.
Среднесрочное планирование (среднесрочные тактические планы и программы).
Разработка годовых оперативных планов и проектов на основе стратегического плана и результатов среднесрочного планування.
Реализацию планив.
Контроль результатив.
Реализация планов и контроль результатов не являются стадиями непосредственного процесса планирования, однако они определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
что организации удалось сделать, реализуя планы;
какой разрыв между плановыми показателями и фактическим виконанням.
В целом процесс планирования является замкнутым циклом с прямым (от разработки стратегии и определения оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулю-ния плана) связями.
Система планов пидприемства
Результатом процесса планирования является система планов, охватывающая основные показатели деятельности, которых необходимо достичь к концу планового периоду.
Систему планов предприятия делятся на следующие элементы:
Стратегический (генеральный) план. Составляется на основе анализа тенденций рыночной конъюнктуры, прогнозов и видение высшим менеджментом перспектив компании.
Общекорпоративные среднесрочный (тактический) план. Является продолжением стратегического и конкретизированным в новые проекти.
Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы. Составляют для многопрофильных или территориально разветвленных фирм.
Оперативные планы:
общекорпоративные планы текущей деятельности, так называемые хозяйственные планы или планы прибыли, рассчитываются на один год; соответствии с ними предприятие производит и поставляет на рынок товары и услуги;
текущие планы подразделений, в т.ч. бюджетные, дополняют общекорпоративные планы текущей дияльности.
Программы (планы-программы), проекти.
Систему планов организации представлена ​​на рис. 3.3.
Стратегический план включает миссию и общие цели, определяющие место организации в будущем, очерчивают контуры ее деятельности. Он является ориентиром для принятия решений на низших управленческих уровнях, общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, которые называют задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает количество ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Поэтому детализация стратегических целей через систему тактических и оперативных планов деятельности всех производственных и функциональных подразделений предприятия чрезвычайно важным участком работы менеджеров среднего и низшего уровней управления. Связь между стратегическими целями предприятия и целями его структурных единиц, которые находят свое отражение в системе планов, приведены на рис. 3.4.
Как видно из схемы, каждый нижестоящий уровень управления, разрабатывая план деятельности руководимого им подразделения, опирается на цели и планы, разработанные на высоком по иерархии уровне управлиння.
Планы действий каждой организации можно охарактеризовать как наступательные или как оборонни.
Наступательные планы. Предусматривают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевания конкурентных преимуществ. Такие планы составляют крупные компании, которые имеют мощный экономический потенциал. их воплощают в планы и программы развития организации, проекты и бизнес-плани.
План развития организации. Охватывает комплекс мер, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. Он должен определять:
условия спроса в будущем, какие товары и услуги ждать потребители от организации;
новые виды продукции, которыми должна быть дополнена номенклатура продукции предприятия; долю основной продукции среди новых товаров и услуг;
методы предотвращения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции;
диапазон экономических ресурсов, необходимых для производства новых товаров и услуг;
организационные способы создания новых производств: поглощение других предприятий путем их приобретения, слияния с организациями, которые производят нужные продукты, создание новых производств собственными силами через научные исследования и разработку и реализацию предпринимательских проектив.
Программы. Как правило, определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов тощо.
Проекты. Отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, имеющие определенную стоимость, график выполнения, технические и финансовые параметры, то есть высокий уровень детализации. Как правило, проекты связывают с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирми.
Бизнес-планы. Конкретизируют во времени, пространстве и по ресурсам программу действий, необходимую для успешной реализации предпринимательской идеи.
Бизнес-план - развернутый документ, содержащий обоснование экономической целесообразности предпринимательского проекта на основе сопоставления ресурсов, необходимых для его реализации, и ожидаемой выгоды (прибыли).
Зависимости от периода планирования различают стратегический (долгосрочный) бизнес-план - на период более года; оперативный (краткосрочный) бизнес-план - на год и меньше (квартал, месяц). По степени новизны предпринимательской деятельности различают бизнес-план создания фирмы или ее подразделения и бизнес-план развития действующего экономического субъекта (реализации новой предпринимательской идеи).
Оборонительные планы. Направлены на содержание организацией позиций на рынке и предупреждение банкротства, их составляют средние и мелкие фирмы. К ним относится и ликвидационный план, который охватывает рекомендации по избавлению от элементов, препятствующих развитию организации. Это конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг; собственность, неэффективно работает, отдельные организационные единицы тощо.
Итак, система планов организации должна включать все составляющие, обеспечит реализацию ее стратегических целей и задач, независимо от того, носят они наступательный или оборонительный характер.
Методология и этапы стратегического планування
3.5.
Пример 2.
положительный имидж;

<- 3. ОБЩИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА 3.1. Планирование как функция менеджмента - продолжение ->