Стадник. Менеджмент (2003)

3.2. Организования как функция менеджмента

Функция менеджмента «организования» направлена ​​на построение организации и формирования в ней системы отношений. Построение организации происходит путем организационного проектирования, в процессе которого определяется количество и функциональный состав подразделений, должностные обязанности персонала, формируется система связей для эффективного взаимодействия организационных елементив.
Сущность функции «организования». Организационная структура и принципы ее побудови
Эффективность деятельности каждой фирмы во многом зависит от того, насколько профессионально выполняется функция менеджмента «организования». Сущность ее заключается в формировании определенной системы отношений между отдельными подразделениями предприятия, что позволяет им эффективно сотрудничать и достигать поставленных целей, выбирая для этого соответствующие засоби.
Организования - вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией, установление в ней системы связей и отношений, что позволяет эффективно работать для достижения поставленных цилей.
Системный подход в менеджменте рассматривает организацию как определенную целостность, систему, состоящую из взаимосвязанных элементов. То есть организация как система может быть создана только при возможности формирования и объединения ее составляющих, построения ее структуры, которая обеспечит устойчивость, стабильность системы, позволит ей реализовать свойства, необходимые для желаемого функционування.
Организационная структура - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого цилого.
Она характеризует строение организации, пространственно-временное расположение ее составляющих, взаимосвязи между ними и тесно связана с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. От ее эффективности зависит успешное функционирование организации.
На эффективность организационной структуры влияющих:
существующие взаимосвязи, возникающие между людьми в процессе выполнения ими работы, что находит отражение в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
философия и политика руководства и методы его воздействия на поведение людей;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управлиння.
При построении организационной структуры необходимо придерживаться определенных принципив.
Структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а значит, быть подчиненной производству и его потребам.
При формировании структуры следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы, нормальную нагрузку и необходимый уровень специализации.
Формирование структуры управления основывается на определении полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
Обязательное поддержание соответствия между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с иншого.
Структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, которое существенно влияет на решение о централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля менеджерив.
Таким образом, построение структуры управления организацией предполагает разделение ее на определенные составляющие и делегирования им общего управленческой задачи через полномочия и ответственность, определения интеграционных и координационных механизмов взаемодии.
Процесс построения организационной структуры происходит поэтапно: от замысла относительно будущей организации - к определению задач текущего администрирования. При этом функциональное наполнение каждой фазы организационного процесса существенно меняется (табл. 3.3).
Приведенные фазы имеют место не только при создании организации, но и при осуществлении организационных изменений, поскольку изменение стратегии приводит к изменению функциональных и производственных задач, а значит, перераспределение полномочий и ответственности между исполнителями, введения новых звеньев, установление новых коммуникационных связей для координации их деятельности и т.д.. Независимо от того, проектируется новая или реформируется существующая организация, необходимо обеспечить ее структурное соответствие требованиям эффективного управления. П. Друкер отмечал: «Хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности ... Но плохой организационной структуры хорошая работа невозможна, независимо от того, насколько хорошим является каждый менеджер сам по себе ».
Построение организационной структуры предполагает:
формирование производственной структуры и структуры управления организацией;
определение схемы взаимосвязей между подразделениями, обеспечивающими требуемый уровень централизации или децентрализации;
регламентацию управленческих функций и производственных задач, определение полномочий и обязанностей должностных лиц;
утверждение положений о работе отделов и должностных инструкций;
формирование штата работников организации.
Рациональной структурой является такая, которая сприяе
эффективной взаимодействия организации со средой, продуктивном и целесообразному распределению и спрямовуванню усилий работников, а также удовлетворению потребностей клиентив.
Ключевыми понятиями организационной структуры является ее элементы, связи (отношения), уровни и повноваження.
Элементами организационной структуры являются работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющих соответствующие функциональные обязанности. Связи делятся на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные являются одноуровневыми и носят характер согласования. Чаще соотносятся с определенными функциями менеджмента при необходимости согласовать цели или задачи отдельных функциональных отделов. Потребность в вертикальных связях возникает при наличии различных уровней управления. Это отношения подчиненности, благодаря которым реализуются властные полномочия руководителей. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития руководимых ими организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять распоряжения. Если работнику управленческого аппарата дают право принимать решения и совершать действия, которые обычно выполняют линейные менеджеры, он получает функциональные повноваження.
Между всеми составляющими организационной структуры существует взаимозависимость: изменения в одной из них обусловливают необходимость пересмотра других. Это особенно следует иметь в виду при осуществлении организационных преобразований, поскольку функционирование организации в условиях меняющегося внешнего окружения вызывает постоянные изменения в ее структури.
Усложнение структуры, упорядочивание связей между элементами, изменение их пространственного расположения, развитие специфических связей между элементами и их группами - все это характеризует организацию, развивается. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру нового органа, функции которого ранее никто не выполнял, следует детально продумать: какие задачи будет решать новый отдел; кому он будет подчиняться, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена ​​новая служба; какими полномочиями надилятимуться работники нового отдела тощо.
С увеличением количества элементов и уровней в организационной структуре возрастает количество и сложность связей в процессе принятия управленческих решений. Вследствие этого процесс управления замедляется, т.е. ухудшается его качество. Учитывая это формирование организационной структуры должно происходить с учетом функционального, элементного и организационного аспектив.
Функциональный аспект заключается в определении круга функций системы и в выделении ее подсистем (функциональных подразделений).
Элементный аспект дополняет функциональный и предполагает выделение в системе отдельных элементов с четким определением их функций. Для этой функции группируют по родством и закрепляют за отдельными элементами - более или менее автономными частями системы. Больших масштабов деятельности организации такие отделы разделяют на меньшие части для обеспечения управляемости ими. При создании новой фирмы выделения подразделений с учетом их функционального состава не вызывает затруднений. Но при реструктуризации действующей фирмы необходимо сохранить ее элементный состав, особенно те подразделения, в которых используют специальное и дорогостоящее оборудование (например, производственные цеха). В этом случае функциональный и элементный анализ должны иметь встречный характер: от функций определяют необходимые элементы, а от имеющихся элементов - их возможные функции. Результаты анализа сопоставляют. Критерием выбора функции становится экономическая целесообразность сохранения или ликвидации елементу.
Организационный аспект формирует связи между элементами системы, то есть окончательно определяет ее структуру. Эти связи объединяют элементы в единое целое и позволяют им взаимодействовать. Следовательно, создаются предпосылки для эффективного управления организацией: решаются вопросы иерархического соподчинения и формулируются необходимые требования по взаимодействию одноуровневых пидроздилив.
Такой методологический подход к организационному проектированию предусматривает соблюдение определенных правил:
первична реализация функционального аспекта;
если при реализации элементного аспекта возникают трудности с подбором элементов определенного функционального назначения, необходимо вернуться к функциональному анализу;
если возникают трудности при реализации организационного аспекта, следует вернуться к элементного, а при необходимости - до функционального анализу.
Таким образом, проектирование организационной структуры имеет целью рационализацию распределения функций между составляющими организации (элементами) и формирования системы связей для их эффективного взаимодействия. Это требует всестороннего обоснования количества и состава структурных элементов организации, чтобы минимизировать расходы на их содержание и одновременно обеспечить квалифицированное осуществление всех видов управленческой дияльности.
Формирование подразделений организационной структури
Организационные структуры создается с целью обеспечения координации и контроля деятельности подразделений фирмы и ее сотрудников. Они различаются между собой сложности (степени распределения деятельности по определенным функциями), формализацией (степенью использования установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Работу каждого подразделения организации следует организовать так, чтобы была полностью обеспечена ее деятельность. Количество подразделений увеличивается при росте масштабов деятельности и ее разнообразии и уменьшается при небольших объемах работ. В таком случае значительно расширяется круг полномочий управленческих работников, их ответственность за конечные результаты работы. Важно достичь оптимального соотношения между полномочиями работников и их способностью выполнять необходимый объем работ. Это возможно через рационализацию разделения видов деятельности и их закрепление за определенными организационными подразделениями, то есть в процессе департаментизации.
Департаментизации (франц. departir - делить) - разделение организации на пидроздили.
Различают следующие виды департаментизации: функциональную, территориальную, производственную, проектную, змишану.
Функциональная департаментизации. Распространенная, предусматривает разделение персонала в соответствии с выполняемыми функциями (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом). Такое разделение обеспечивает квалифицированное обоснования управленческих решений и позволяет эффективно решать проблемы. Недостатком является сосредоточение функциональных менеджеров на проблемах своего отдела, вредит общеорганизационных интересам.
Территориальная департаментизации. Применяют в крупных организациях, работающих в разных регионах, что затрудняет координацию работ. Подразделения создают для обслуживания определенной территории, при этом их руководитель несет полную ответственность за работу компании в регионе. Это позволяет ему приобретать навыки топ-менеджера, готовить себя к карьерному росту. Но у менеджеров территориальных подразделений может появиться желание отделиться, особенно когда дела идут успишно.
Производственная департаментизации. Целесообразна в крупных компаниях, имеющих диверсифицированное производство. Деятельность функциональных групп осложняется необходимостью одновременного управления изготовлением и реализацией продукции. Поэтому целесообразнее осуществлять разделение организации по производственному признаку, что способствует сосредоточению персонала на особенностях разработки, изготовления и сбыта определенного вида продукции и эффективному координированию всех видов дияльности.
Проектная департаментизации. Предусматривает создание временных проектных групп, руководители которых несут ответственность за разработку и реализацию определенного проекта или его части. По завершении проекта группу расформировывают. Такой подход является целесообразным для компаний, выпускающих продукты с коротким жизненным циклом и потому требуют постоянного обновления ассортимента, над чем и работают проектные группы. Но временный работы в проектных группах обуславливает трудности для персонала, заключаются в необходимости компромисса между работой над проектом и своими прямыми функциональными обязанностями в соответствующих отделах. Поэтому такая департаментизации требует большего внимания высшего руководства для определения приоритетов в работе и предотвращения возможных конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных виддилив.
Смешанная департаментизации. Применяется, когда компания оказывается перед проблемой, обусловленной текущими изменениями на рынке (необходимость наращивания выпуска определенного вида продукции, внешнее регулирование и т.д.), в таком случае в устоявшуюся структуру вносятся изменения, которые помогают решить ии.
Итак, выбирая схему департаментизации, необходимо прежде всего определить, как именно организация будет реагировать на изменения внешней среды, и на основе этого оценивать целесообразность применения определенной схеми.
Важным шагом при формировании организационной структуры является установление ее количественных характеристик, т.е. определение количества подразделений. Это осуществляется по следующей схеме:
Определение для каждого подразделения необходимого количества рабочих мест. Исходными данными для этих расчетов является общая трудоемкость выполнения работ в рамках подразделения за фиксированный промежуток времени (чаще всего за год). При этом для производственных подразделений, где технология четко детерминирует затраты времени, используют аналитико-расчетные методы, позволяющие точно определить общую трудоемкость работ на основе затрат времени и годового объема работ на каждой технологической операции. Для функциональных подразделений, работа в которых имеет творческий и индивидуальный характер, методы точного нормирования не пригодны, поэтому для расчетов берут средние показатели затрат труда по результатам фотографии рабочего времени, моментных наблюдений или используют опыт аналогичных фирм.
Установление эффективного фонда рабочего времени одного работника за тот период времени, для которого был рассчитан объем работ, с учетом нормируемых перерывов в роботи.
Расчет необходимого количества рабочих мест (работников) на каждой операции технологического процесса и вообще в подразделении, осуществляют делением общей трудоемкости выполнения установленного объема работ на эффективный фонд рабочего времени одного работника. Полученный результат показывает общее количество работников, которые будут заняты в этом разделе. 4. Определение количества и подчиненности менеджеров, которые будут руководить сформированными подразделениями. Слишком большое количество подчиненных затрудняет работу руководителя, поскольку требует дополнительных усилий для создания эффективной системы контроля и приводит к информационной перегрузки. Если же количество подчиненных небольшая, то это вызывает рост иерархичности в управлении, усиливает его централизацию, увеличивает расходы на содержание управленческого персонала. Поэтому важной задачей является установление оптимального количества руководителей и определения их иерархии. Для этого используют нормы керованости.
Норма управляемости - допустимое количество исполнителей, которые подчиняются одному керивнику.


<- 3.1. Планирование как функция менеджмента - продолжение 3.3. Мотивировка как функция менеджмента ->