Мороз , Чухрай. Маркетинг (2002)

8.3. Время руководителя. Основные принципы рационального использования времени руководителя

Зачастую не сложность проблемы, а мало времени на решение ее является главной причиной недовольства результатами деятельности делового человека. Перегрузка руководителя нередко является следствием одновременного выполнения многочисленных задач, в результате чего могут неправильно выбираться приоритеты, а второстепенные дела не делегируются другим лицам. Поведение менеджера в связи оказывается слишком зависимой от событий дня, производительность труда падае.
В такой ситуации уместно вспомнить об одном, которая у каждого из нас одинакова. Это - время! На вопрос "Хватает ли вам времени?", Большинство обычно отвечают: "Нет". По оценке экспертов по рационализации труда, из 100 менеджеров только у одного есть достаточно времени; десяти его нужно на 10% больше; сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени; другим не хватает 50% времени. Итак, проблема заключается не в нем, а в нас самих, несмотря на профессию. Она заключается не в том, сколько времени мы, а в том, что мы делаем с тем временем, которое нам отпущено, как мы используем його.
Время - это уникальный ресурс. Его нельзя накопить, как деньги или сырье. Хотим мы или не хотим, но должны тратить его по твердой цене - 60 секунд в минуту. Его можно включить или отключить, заменить или возместить. Время - наиболее безжалостный и негибкий элемент нашего существования. Однако мы можем проанализировать, как мы тратим его. Как и любой другой ресурс, его можно использовать либо эффективно, либо неэффективно. Питер Друкер отметил: "Запас времени бесконечно мал, и если вы не можете управлять им, то вам не удастся управлять ничем другим". Каждому из нас важно помнить, что время, которое мы тратим, принадлежит нам, и нужно стать его хозяином. Мы не сможем управлять своим временем, пока не начнем управлять собою.
Ни опыт, ни мастерство, ни способности, ни знания не могут сделать руководителя эффективным до тех пор, пока он не научится управлять собой. Несмотря на то что в большинстве книг по управлению написано об управлении деятельностью своих подчиненных, единственное, в чем может быть уверен руководитель, - это то, что он может управлять собой. И все же можем мы на самом деле быть уверены в том, что управляем собой? Можем полностью контролировать свою природу? Или мы вынуждены согласиться с неутешительной мыслью, что человек в наше время настолько умна, что контролирует все в природе, кроме себя самои.
Великий древнегреческий философ Сократ сказал в свое время: "Познай себя". Реально оценить себя не так уж легко и просто. Чтобы больше познать себя, руководители должны не довольствоваться только тем, как они сами оценивают свои сильные и слабые стороны. им необходимо знать реальную оценку себя окружающими людьми и сравнить ее со своей собственной. Для этого есть много способов, правил, тестов. Непосредственно занимаются этим вопросом психологи.
Важной составной частью самопознания являются производимые, нередко и отрицательные, привычки. Управление собой требует знания определенных своих привычек, традиций, мотивов поведения, а для этого человеку необходимо либо избавиться от привычек, или произвести или приобрести их. Привычки - это маховое колесо развития. Поэтому очень важно заставить нашу нервную систему стать нашим союзником, а не врагом. Нужно сделать автоматическими и привычными больше полезных действий и защитить себя от продвижения в неправильных направлениях. Чем больше обычных повседневных дел сможем мы делать автоматически, не тратя на них лишних усилий, тем больше сил нашего интеллекта освободится для выполнения важных справ.
Нет более несчастливого человека, чем та, которая ничего не может делать по привычке. Впоследствии она может стать нерешительным, ей нужно серьезно обдумать любое пустяковое решение: для чего выкурить сигарету или выпить еще одну чашку кофе, когда следует лечь спать или встать и др.. Половина жизни у такого человека пойдет на принятие мелочных решений и на сомнения по поводу проблем, которые должны настолько укорениться в его сознании, будто их не существовало зовсим.
Выработать новые полезные привычки может помочь изучение и строгое соблюдение таких правил. Придерживаться новой практики столь рьяно, насколько это возможно. Приучите себя к повторяющимся дел. Если можно, публично заявите о тех изменениях, которых желательно достичь. Короче, помогайте выполнению своего решения любым способом, каким только можливо.
Никогда не делайте для себя исключений до тех пор, пока новая привычка надежно не укоренится. Перерыв в культивировании ее выступает как тормоз в машине. Вам потребуется гораздо больше усилий на восстановление контроля, чем на поддержку его с самого начала. Одна ошибка может уничтожить энергию всех последующих попыток. Не помешает и осторожность. Не стоит браться сразу за слишком трудная задача, потому что это может погубить новую привычку еще в зародыше. Не помешает хвататься за первую же возможность действовать по своему решению. Решение передают новые установки мозга не в тот момент, когда они принимаются, а тогда, когда они действуют как мотор. Для того чтобы запомнить имя, фамилия, их надо повторять, называть. Если бы человек осознавал, насколько она состоит из привычек, то уделяла бы больше внимания их формированию. Люди сами создают свои судьбы, добрые или злые, и остановить этот процесс не можна.
Наличие тех или иных привычек влияет на времени. В той или иной форме проблема рационального использования времени стоит перед каждым или почти перед каждым. Учиться эффективно использовать время стоит начинать с понимания того, на что мы его тратим. Без полного представления о нашей ежедневной работе нет никаких оснований для внесения изменений. Начав изучать использования своего времени, пожалуй, можно прийти к некоторым из таких выводов или оценок: я позволяю себе тратить свое время на других; трачу время на пустяки; позволяю отнимать у себя время эмоциям, я не умею достаточно хорошо планировать и, как следствие, создаю себе работу, которая требует дополнительных затрат времени, я делаю то, что могли бы выполнить другие; не добиваюсь цели в поставленные мною сроки. Определенной степени можно сказать, что то, как мы используем наше время, говорит о том, кто мы, и те же факторы, снижающие эффективность использования времени, подрывают нашу общую ефективнисть.
Наблюдать за расходами своего времени и оценивать, действительно ли эти расходы соответствуют вашим потребностям, можно с помощью таких вопросов: что я чувствую, когда делаю это? Как я использую свои способности? Какой результат моих временных затрат? Чувствую ли я напряжение в данный момент? Ли я полон энергии и сил? Как и почему я решил потратить время именно на это? Обратите внимание - эти вопросы служат только для получения информации, а не для вынесения суждений. Если вы не довольны собой, ваши суждения могут затруднить процесс обучения и внесения изменений. Гораздо полезнее просто посмотреть на то, как вы тратите время, и обобщить эти наблюдения. Это начнет положительно влиять на вашу самооценку, и изменения произойдут сами собою.
У многих руководителей возникают проблемы с распределением времени. Однако те, кто умеет им эффективно распоряжаться, становятся крайне скрупулезными, "вкладывая" свое время, они постоянно задают себе следующие вопросы: нужно ли делать это? Хочу ли я это делать? Какими могут быть потенциальные результаты? Как это сделать проще всего? Могу ли я привлечь себе на помощь дополнительные ресурсы? Не могу я делать что-нибудь еще?
Идея, которая содержится в термине "вложения времени", очень полезна. Относитесь к своему времени так же, как счастливый вкладчик капитала обращается со своими акциями. Проблемы в том и другом случае похожи. Инвестор не может иметь вклады везде и поэтому выбирает определенные капитальные вложения. Он так распределяет свои инвестиции, чтобы общий эффект был наибольшим. Аналогично и менеджер располагает ограниченное количество времени и должен вкладывать его, максимизировать свои результаты. Достижению успехов в этом деле способствует четкое и постоянное планирование своей роботи.
Выгодность планирования ежедневной работы ярко иллюстрирует такой пример. Президент американской сталелитейной компании г. Бетлхема Чарльз Шваб обратился к консультанту Ли с личной просьбой: "Научите меня успевать делать больше дел за то время, которое есть в моем распоряжении, и я вам заплачу за это любой гонорар, который вы только потребуете" . Протянув листок бумаги, консультант сказал: "Напишите наиболее важные дела, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их в порядке важности. Когда вы придете утром, сразу же начните с дела номер один и не откладывайте ее, пока не закончите. После этого перепроверьте порядок важности и приступайте к делу номер два. Если какое-то дело займет у вас целый день, не обращайте внимания. Не отступайте от нее, если вы уверены в том, что она наиболее важна. Если вы не закончите все дела, воспользовавшись этой советом, возможно, вы не сможете закончить их и с помощью любого другого метода. Однако нет системы, вы вообще, пожалуй, даже не сможете решить, какое дело является наиболее важной. Создавайте эту привычку каждого рабочего дня. Когда она начнет работать на вас, передайте своим товарищам по службе. Применяйте это правило столько, сколько хотите. Затем вышлите мне чек на такую ​​сумму, которую, вы считаете, стоит мой совет ".
Через несколько недель президент Шваб выслал консультанту Ли чек на двадцать пять тысяч долларов и записку, в которой сообщил, что этот урок был наиболее выгодным из всех, которые он когда-либо получал. Благодаря этому совету в течение пяти лет сталелитейная корпорация г. Бетлхема превратилась в наиболее независимое производство в свити.
Фактически планирование - это то, с чего должен начинать руководитель. Это рациональное определение того, куда вы хотите идти и как вы собираетесь достичь этого. До тех пор, пока вы этого не сделаете, вы не можете быть уверены в том, что ваши усилия сделаны в правильном направлении. Римский политический деятель, философ и писатель, воспитатель Нерона Л. Сенека советовал: "Когда человек не знает, в какую гавань он держит путь, ни один ветер не будет дуть в нужном направлении".
Несмотря на всю выгодность планирования своей работы, к сожалению, мы не всегда составляем планы на будущее. Видимо, человеческая природа сопротивляется планированию даже на день вперед. Мы подсознательно чувствуем, что определение заранее направления действий ограничивает нашу свободу. Большинство из нас очень ценят эту свободу и против всяческих ограничений. Многие руководители по характеру - лидеры. Они принимают решения интуитивно, без предварительного серьезного обдумывания. И все же для большинства руководителей по мере того, как работы становится все больше и она усложняется, планирование оказывается необходимым не только для того, чтобы четко представить себе, чего они хотят, но и предусматривать различные варианты исполнения роботи.
Барьеры, стоящие на пути к планированию, многочисленные. Сосредотачиваясь на ежедневных делах, мы отвергаем планирования на последнее место. Тушение ежедневных пожаров, образно говоря, берет верх над составлением плана на завтрашний день. Как ни парадоксально, но борьба с огнем мешает защиты от огня. Неопределенность относительно будущего также мешает планированию. Уинстон Черчилль выразил эту мысль так: "Трудно увидеть впереди больше, чем ты можешь увидеть".
Руководители часто сопротивляются планированию из-за нежелания посвятить этому время и мысли, а также выработать для этого особые процедуры и принять на себя определенные обязательства. Срочность ежедневных дел обычно берет верх. Чем больше дел сваливается на руководителя, чем выше кипу бумаг на столе, тем меньше руководитель будет склонен к тому, чтобы выделить время для планирования. И все же в перспективе - это его единственная надежда. Руководители, сопротивляются планированию, потому что у них нет времени, не в состоянии заглянуть вперед и предусмотреть огромную экономию времени и улучшения работы, к которым приводит это планирование. Бывший президент компании "Дюпон" Клиффорд Гринволт замечал по этому поводу, что высококвалифицированными работниками можно считать тех, которые сначала составляют план, а затем выполняют его спокойно, не загоняя себя сумасшедшим темпом. Планирования своего времени облегчает выполнение работы, потому что каждая минута, потраченная на планирование, сохраняет три-четыре минуты в работе. Тратить время для того, чтобы сохранить его, это не легкая мысль, в которой можно убедить человека. Монументальное четырехтомное исследование "Профессиональная наука управления в" Дженерал моторз "называет планирование главной обязанностью профессионального руководителя, а определение мети
Первым действием в самом плануванни.
Заметим также, что планирование ежедневной деятельности руководителя, предпринимателя нельзя, да и вряд ли нужно, подменять активностью. Правда, миф об активности нашел убежище в сознании многих руководителей. Посмотрим на этот миф зблизька.
Когда вы ставите задачи и цели перед организацией в целом или перед отдельным человеком, очень важно не преувеличивать значение активности, а найти именно ту сферу, где эту активность можно лучше проявить. Как рождается миф об активности? Принято считать, что активный руководитель автоматически становится и продуктивным. самом деле активный руководитель, который решает неправильное задание, никогда не будет продуктивным. Если долгосрочную цель поставлена ​​нечетко, то человек легко заменяет ее более краткосрочными, а часто и просто ложными, например, как активнисть.
Сама по себе активность не такая уж и плохая, если она применяется в нужных делах и в надлежащее время. Однако активность как самоцель - бесполезно . Например, если вы будете все свои усилия тратить на сокращение затрат на единицу продукции и доведете это до логического конца, то эти расходы могут оказаться в результате нулевыми, и производство продукции просто-напросто прекратится. Активный руководитель, который предоставляет преимущество метода, а не результатам, пренебрегает долгосрочной целью, в конечном итоге может стать совершенно непродуктивным, и ему придется начинать любое дело сначала. Для того чтобы избежать этого, следует помнить, что если нет времени сделать что-то неправильно, то вряд ли он появится, чтобы вообще это сделать. Настоящий руководитель всегда умеет взяться именно за ту работу, которую прежде всего нужно сделать, и выполнит ее щонайкраще.
Перечислим факторы, связанные с выполнением основных функций руководителя, которые приводят к бесполезному расходованию часу.
При планировании : нет цели, порядка выполнения дел согласно их важности или плана работы на день; изменчивый порядок выполнения дел; невыполнение заданий до конца, борьба с "пожаром", управление в условиях кризиса, отсутствие сроков выполнения той или иной работы, надо фантазирование, романтизм , попытка сразу брать на себя слишком много дел, нереалистична оценка часу.
При выполнении функции "организация": нет навыков организовать себя, заваленный бумагами стол; дублирования уже выполняемой кем-то; неумение разграничивать ответственность и власть; слишком много начальникив.Module . При работе с кадрами: необученный (не соответствует работе) персонал; недостаток штата или, наоборот, раздутый штат; подчиненные остаются один на один со своими проблемами.
При выполнении функции управления: стремление все делать самому; занятия рутинными делами; неумение заинтересовывать определенным делом других; неспособность к координации усилий и работы в коллективе; конфликты, не поддающиеся управлению; неумение приспособиться к производственной жизни, что зминилися.
При выполнении функции контроля: телефонные звонки, посетители; неполная информация, отсутствие установок и распоряжений сверху и отчетов о реальных достижениях; сверхконтроль; ошибки, неэффективная работа; неумение распознавать неудачно выполненную работу; неспособность сказать "нет".
Потери времени при общении: заседания; мало общения или, наоборот, слишком много общения, неразборчивое общения; неумение слушать; общения, не касается справи.
Потери времени при выполнении функции "принятия решений": поспешные решения; нерешительность, откладывание решений, стремление собрать все факты, прежде чем принять решение; принятия решения непосредственно на засиданни.
Однако недостаточно только выявлять факторы , которые ведут к времяпрепровождения. Мало что дает просто понимание, что ваше поведение является отклонением от необходимой нормы. Важно установить причины такого отклонения. Немного поможет руководителю, перегруженном работой или погруженном в деталях знание того, что во всем этом он виноват сам. Если он не поймет патологичности самого процесса, который привел его к нынешних трудностей, и не научится выявлять его симптомы на ранней стадии, то вскоре может снова попасть точно в такую ​​же тяжелую ситуацию. Стоит попробовать найти пути решения проблемы потери времени, начиная с выяснения их причин.
Для руководителей, которые рационально используют время, характерны следующие черты:
руководители бережно относятся к своему времени, осознавая, что это бесценный ресурс, который требует разумного обращения с ним. Перед тем, как принять решение о выделении времени на конкретную деятельность, оценивают ее с точки зрения полезности. Да, не обещает весомых результатов, обычно сразу же отклоняется;
сознательное и целенаправленное использование времени для решения не одного, а нескольких задач сразу. Например, послеобеденный разговор может быть использовано для апробации ваших взглядов или чтобы поучиться чему-нибудь у работников, коллег. Каждый момент времени может использоваться для выполнения нескольких задач, для чего нужно четко представить себе имеющиеся возможности;
руководители совершенствуют умение делегировать свои полномочия. Перераспределение полномочий представляет собой процесс передачи задач от одного лица к другой. С передачей своей ответственности за выполнение задач и полномочий по решению их высвобождается время на более первоочередное, неотложную деятельность;
планирования использования времени, упорядочение расписания действий;
подход к решению проблем основан на оценке его эффективности. При возникновении трудностей и в моменты, когда необходимо найти решение, руководитель, который эффективно использует время, выберет такой метод, способствующий эффективному решению проблеми.
Нет необходимости доказывать, насколько важна разумная организация рабочего дня для делового человека. Вопрос лишь в том, как ее достичь. Вот некоторые советы по этому поводу:
уточните и четко сформулируйте поставленную задачу;
составьте детальный план с выделением основных мероприятий для выполнения поставленной задачи;
определите персональную ответственность работников за выполнение каждого задания;
распределите задачи в зависимости от квалификации и способностей работников;
-осуществляйте контроль за узкими местами и возможными збоями.
Эти проверенные методы необходимо систематически использовать для достижения успеха. Еще несколько советов:
отведите для каждого дела подходящее время, работайте стабильно, без срывов и пиковых нагрузок;
не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня: завтра у вас появятся другие дела, и вы не выполните намеченного;
цените не только свое, но и чужое рабочее время: вырабатывайте привычку уважать время, помните, что психологами установлено, что человек, имеющий хороший внутренние часы, отличается, как правило, высоким интеллектом;
не опаздывайте и требуйте того же от членов вашего коллектива;
вечером составьте детальный план того, что нужно сделать завтра , чтобы утром можно было сразу приступить к работе;
избегайте долгих телефонных разговоров, ведите собеседование только на деловом уровне;
помните, что всегда есть возможность намного увеличить свой продуктивное время, более полно его использовать: время поездок, ожиданий можно использовать для просмотра записок, чтение и т.д., в конце дня можно выполнить техническую работу, которая не требует высокой интеллектуальной активности;
не делайте того, что может сделать ваш подчиненный или секретарь, не тратьте время зря, цените себя как професионала.
Рациональное использования рабочего времени в системе менеджмента позволяет высвободить часть его для самосовершенствования и развития, способно обеспечить большую гибкость и гармоничность в работе организации в целом.

<- 8.2. Управленческие идеи и реализация их в хозяйственной практике 8.4. Самоуправления и самосовершенствования менеджера ->