Мных. Организация маркетинговой политики на предприятии (2004)

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ

Стратегическое планирование состоит из последовательных действий
определение задач предприятия;
определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ)
установление целей маркетинга;
комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ (анализ окружающей среды маркетинга и деятельности предприятия);
разработка стратегического плана маркетинга;
реализация тактики маркетингу.
Важно помнить, что каждый из этапов планирования применяется как для крупных, так и для средних и малых предприятий, производящих продукцию или услуги. Хотя каждая из этих действий для отдельных типов предприятий специфическая, однако использование сквозного стратегического плана необходимо всем. Рассмотрим глубже некоторые из этих етапив.
Определение СГО. Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) - самостоятельное подразделение предприятия, ответственный за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.
СГО характеризуется:
конкретным целевым рынком;
определенной ассортиментной группой продукции;
контролем над своими ресурсами;
собственной стратегией;
четко определенными конкурентами на ринку.
В качестве СГО можно рассматривать и самостоятельные юридические предприятия в рамках холдинга, и подразделения, имеющие статус центров финансовой видповидальности.
Каждая СХЕ должна ориентироваться на потребителей, а следовательно - разработать такую ​​маркетинговую программу, которая побуждала бы потребителей покупать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентив.
Отмена преимущество продукции предприятия над продукцией конкурентов достигается посредством:
ее новизны;
способа ее выделения или имиджа предприятия;
ее качества
незаконности ее приобретения;
организации сервисного обслуживания;
низких цен и других характеристик.
Каждая СХЕ должна устанавливать цели маркетинговой деятельности, которые определяются как в количественных показателях (объем продаж, темпы роста прибыли, занимающих долю рынка, объем капиталовложений, размер издержек), так и в качественных показателях (степень инновационности, внедрение новых технологий, политика ценообразования, организация товарооборота, развитие дилерской сети).
Цели маркетинга предприятия, как правило, разделяют на:
рыночные - доля рынка, освоение новых рынков, наиболее перспективные рынки;
маркетинговые - формирование, поддержка желаемого имиджа предприятия (объем продаж, объем прибыли, уникальность характеристик относительно конкурентов и т.д.);
структурно-управленческие - желательная организационная структура предприятия, обеспечивающая максимум эффективности; требование к руководителям структурных подразделений;
обеспечение контроля (ежедневного и периодического).
Основой для принятия стратегического плана маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения среды маркетинг. Любое предприятие, даже только что созданное, начинает свою деятельность не в пустом пространстве, а на рынке. Вокруг него действуют другие предприятия (поставщики, потребители, организации, осуществляющие торговлю), с которыми необходимо налаживать отношения. На работу предприятия влияет внешняя среда, то есть каждый субъект рынка действует в определенной маркетинговой середовищи.
Если не рассматривать макросреда с позиций системного подхода, то возрастает вероятность потери перспективности и возможности достичь нужных результатов. Взаимодействие макро-и микросреды влияет на степень успешности деятельности пидприемства.
Успех или неудача предпринимательской деятельности всегда зависит от уровня управления микросредой и от учета влияния макросреды на план маркетингу.
Чтобы обеспечить предприятию долговременное устойчивое существование, нужно владеть информацией о факторах внешней среды и деятельности самого предприятия, об эффективности его маркетингового плану.
Исследование внешней среды включает анализ:
потребителей;
конкурентов;
рынка и тенденций на нем;
общих условий сбыта и организации продвижения продукции на ринок.
Детальное изучение внутренней среды (ситуационный анализ) предусматривает следующие предварительные действия
формулирование целей, которые ставит перед собой предприятие (оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, расширение географии сбыта и увеличение доли рынка, обновление ассортимента продукции, выход на внешние рынки и т.д.);
планирование производства и поставок продукции в развернутом ассортименте и в региональном разрезе за период, как правило, не меньше, чем за предыдущий год;
определение ассортиментной политики предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;
Установление ценовых, сбытовых, рекламной стратегий и мероприятий по стимулированию сбыта предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;
определения качества выпускаемой продукции и ее сравнительных характеристик относительно конкурентов на внутреннем и внешнем рынках;
организации сервисного обслуживания на предприятии и у основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон, расходов;
предвидение возможных изменений и тенденций принципиального характера на ринку.
Регулярно проводимый ситуационный анализ способствует развитию у предпринимателей долгосрочного видения целей организации, а также активности и упорства руководителей всех рангов на пидприемстви.
Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и предприятия в целом является основой для стратегического плана маркетинга:
определяет направление деятельности предприятия
позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования;
устанавливает для каждого структурного подразделения на предприятии четкие цели, которые согласуются с общими задачами предприятия;
стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях;
заставляет руководителей предприятия оценивать его сильные и слабые стороны относительно конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде;
определяет альтернативные действия или их комбинацию, которые должна начать организация;
создает основу для распределения ресурсив.
Данный этап включает в себя:
выявление стратегических альтернатив;
выбор стратегии маркетинга;
реализацию стратегии маркетингу.
Существует четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга, на основе которых предприятие оценивает свои возможности, а потому разрабатывает соответствующие стратегии:
матрица возможностей по продукции;
матрица роста рыночной доли;
матрица направленной политики;
общая стратегическая модель Портера.
Рассмотрим каждый из них докладнише.
Матрица возможностей по продукции предусматривает использование трех альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:
проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщенный)
стратегия развития рынка (эффективна, когда в результате изменения стиля жизни или через демографические факторы возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые области применения)
стратегия выработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуются благосклонностью потребителей).
Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы) предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) служит для сопоставления различных СГО предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по ее доле на рынке по отношению к основным конкурентам. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что, чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибуток.
Принято различать четыре группы СХЕ:
«Звезда» - ведущее положение в отрасли, развивающейся значительные прибыли; требуются значительные ресурсы для финансування.
«Дойная корова» - ведущее положение в относительно зрелой области, дает большую прибыль, чем необходимо для поддержания ее доли на ринку.
«Трудный ребенок» («Знак вопроса») - низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, которые предприятие может выделить, если существует перспектива успешно конкурировать на этом рынке. «Собака» («Неудачник») - ограниченный объем сбыта продукции на стадии спада в зрелой отрасли или такой, что сужается; выход есть либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент. Рассмотрим таблицу (табл. 1).
Следовательно, существует набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:
оберегать и укреплять «звезды»;
по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
«Трудные дети» требуют специального изучения, чтобы установить, не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в «звезды».
Матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 1970-х pp. и использует критерии конкурентоспособности СГО и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для определенной СГО.
Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции маркетинга:
выбор целевого рынка;
стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или ее цены,
а также выделяет следующие стратегии:
Стратегия низких издержек, когда последние можно уменьшить за счет экономии ресурсов, создания дешевых моделей, монополии на дешевое сырье, совершенствование технологии, оптимизации керування.
Стратегия дифференциации (чаще используется) заключается в целенаправленной политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов:
обеспечение высокого качества и специфических потребительских свойств продуктов;
обеспечения надежности изделий в эксплуатации;
владение запатентованными технологиями производства данной продукции;
сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами
выделение продукции как особой, чтобы обеспечить «узнавания» ее на ринку.
Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. В процессе достижения желаемых результатов предприятие может контролировать свои расходы благодаря:
концентрации усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических потребителей;
создания особой репутации при обслуживании рынка, что не доволен конкурентами.
Опыт показывает, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четкой стратегии, а предприятие, имеющее большую долю рынка, процветает в результате преимуществ по затратам или выбранной дифференцированной стратегии. Любое предприятие может увязнуть, если она не обладает уникальной продукции, преимуществ за общими затратами. Согласно матрицы Портера небольшое предприятие может получать прибыль, занимая определенное конкурентное нишу, даже если его общая доля на рынке невелика. То есть предприятию не обязательно быть большим, чтобы достичь хороших показникив.
Конкретная стратегия выбирается после анализа шансов и рисков. Выбор должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов пидприемства.
Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех противоречий (например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией И может привести к большим финансовым потерям, вызванных, скажем, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка).

<- 1. СУЩНОСТЬ И КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА 3. ИЗУЧЕНИЕ РЫНКА ->