Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

1.2.1. Основные этапы развития менеджмента в зарубежных корпорациях

Согласно теории менеджмента различают четыре типа моделей, отражающих эволюцию теоретических концепций и определяют сущность организаций, роль и основные функции управления, а также критерии оценки эффективности их дияльности.
Первая модель организации как объекта управления - модель механистической конструкции - сформировалась в конце XIX в. и распространилась в первой четверти XX в. Организацию рассматривали как механизм, позволяющий объединить основные производственные факторы с целью увеличения прибыли. Согласно выполнялись такие управленческие функции: планирование, организования, управление, координация, контроль. Менеджмент организации ориентировался на оперативное управлиння.
Вторая модель, построенная на определении организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда, была внедрена в 30-х pp. XX ст. В ее основу заложена система поддержания отношений между людьми внутри организации. Главная задача менеджеров состояла в управлении персоналом, обеспечении соответствующего морального климата для достижения целей организации.
Обе рассматриваемые модели были ориентированы на анализ факторов и условий функционирования организации и практически не учитывали влияния внешней среды, поэтому их считали "закрытыми". Существование этих моделей в течение первых 60-ти лет XX ст. было обусловлено объективными причинами. Изменения во внешней среде побудили к разработке других моделей.
Третья модель - сложная иерархическая система, разработка которой основывалось на общей теории систем, - рассматривала организацию как единство ее составляющих в неразрывной связи с внешней средой. На результат деятельности организации влияют базовые факторы из двух сфер: внешней среды, откуда поступают все виды ресурсов, и внутреннего, где создаются соответствующие предпосылки для преобразования полученных ресурсов в продукцию или услуги. В этой модели главным направлением деятельности менеджеров является обеспечение единства сложной внутренней структуры организации для достижения ее стратегических целей в условиях нестабильности внешней середовища.
Четвертая модель - организация, которая реализует концепцию заинтересованных групп - формировалась в 80-х pp. XX в., Когда на результаты деятельности любого производителя стали влиять интересы поставщиков, потребителей, конкурентов, инвесторов и общества. Рассмотрение эволюции концепций, которые трактовали организацию как модель управления, во многом является основой для определения важных этапов в развитии системы стратегического менеджменту.
Стратегическое управление сформировалось в процессе длительного эволюционного развития путем совершенствования его элементов и устранения недостатков. Концепция западной корпоративной стратегии основывается на убеждении, что планирование позволяет компании избежать ошибок и способствует оптимальному принятию управленческих решений. Различают следующие этапы развития стратегического менеджмента: бюджетное, долгосрочное и стратегическое планирование, стратегическое управление, стратегическое предпринимательство (рис. 1.2).
Бюджетное планирование активно внедрялось в 40-50-х pp. XX ст. и соответствовало периода массового производства. Основными признаками бюджетного планирования были: краткосрочный характер (обычно бюджеты разрабатывали на один год), внутренняя нацеленность (в статьях бюджетов отражали только финансовые и натуральные показатели, которые характеризовали внутреннюю деятельность корпорации), принятие решений осуществляли "сверху - вниз", инициатива "снизу "практически отсутствовала. В процессе развития бюджетного планирования действовали два его варианта: неизменность бюджетов в течение года, квартала, а в случае крайней необходимости внесения изменений только с разрешения высшего руководства (такой подход был характерен для японских фирм) гибкое планирование, т.е. бюджеты обращались в соответствии с ситуацией, но только при условии гарантированного получения прироста прибыли или уменьшение расходов (гибкие бюджеты составляли преимущественно американские фирмы). Один из недостатков этой системы планирования заключался в том, что забота о высокую текущую доходность создавала реальную угрозу будущему выживанию фирми.
Долгосрочное планирование охватывало ориентировочно 50-60-е pp. (По мнению некоторых ученых, это 1955-1975 pp.) И соответствовало периода "зрелых" рынков. Например, американская экономика этих лет отмечалась высокими темпами роста товарных рынков и относительной предсказуемостью направлений развития национального хозяйства, сравнительно узкой специализацией ведущих компаний и относительно низким уровнем конкуренции между ними. Задачей долгосрочного планирования было составление прогноза продаж фирмы на несколько последующих лет, а на его основе - функциональных планов, которые в дальнейшем объединяли в единый финансовый план корпорации. Ограниченность этой системы планирования заключалась в использовании методов экстраполяции для прогнозирования продаж, а также методов распределения ресурсов. В условиях нестабильности внешней среды и интенсивной конкуренции эти методы неефективни.
Стратегическое планирование введенное в 60 - 70-е pp. XX в., Когда внешняя среда корпораций становилось все сложнее и динамичнее, что требовало переориентации с производственно-технических проблем на маркетинг. Эта система объединила методы долгосрочного планирования и маркетинга. Однако, несмотря на ее прогрессивный характер, организация разработки и внедрения стратегии имеет существенные недолики.
Стратегическое управление основано примерно в 70-е pp. XX ст. в американской экономике, позже распространилось в других странах. Его считают самой современной модификацией стратегического корпоративного планирования. Основное различие между ними состоит в том, что стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, тогда как стратегическое управление ориентировано на достижение определенных результатов: новых рынков, новых товаров и новых технологий. Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф дал такое определение: стратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами.
Стратегический менеджмент как способ управления стал применяться в условиях появления новых, более сложных задач, которые обусловлены динамичностью и неопределенностью внешних обстоятельств; быстрой смены задач и реакции организации на внешние обстоятельства; высокой цены ошибки от неправильных решений, отсутствия формализованных и обычных процедур разрешения завдань.
Одновременно активно проводились исследования проблем стратегического менеджмента многими учеными, в частности профессорами Гарвардской бизнес-школы (К. Эндрю, Ж. Бовери, К. Р. Кристенсон и другими). Разработан методический подход начали развивать консалтинговые фирмы и прежде всего такие всемирно, как Бостонская консалтинговая группа, "МакКинси", Артур Д. Литтл т.д.. Предложенные ими конкретные модели и методы стали активно внедрялись в практику крупнейших корпораций ("Дженерал Электрик", "Ай Би Эм", "Кока-Кола", "Тексас инструменте". Эта система в начале 80-х pp. XX в. Использовала почти половина крупнейших корпораций США. Она постоянно розвиваеться.
В современных условиях различают два направления развития стратегического управления. Первый из них является логическим продолжением стратегического планирования. Он включает подсистему анализа и планирования стратегии и подсистему реализации стратегии. Это практически управления стратегическими возможностями организации, так его иногда называют регулярным стратегическим управлением. Этот методично достаточно полно разработан направление часто применяют на практике. Второе направление развития стратегического управления называют стратегическим управлением в реальном масштабе времени, так как он обеспечивает решение стратегических задач, которые неожиданно возникают. Развивается это направление в тех областях, где изменения во внешней среде происходят довольно часто и обычно непредсказуемы, требующее немедленной адекватной реакции. В таких условиях в организации не остается времени на пересмотр своей стратегии, и он вынужден одновременно заниматься решением новых стратегических завдань.
По мнению некоторых ученых, в последние годы стратегическое управление все больше дополняется качественными особенностями, что дает основания утверждать его трансформацию в систему стратегического предпринимательства. Большие, ранее довольно успешные компании столкнулись с проблемами, вызванными технологическим динамизмом, информационной автоматизацией, непредсказуемостью рынка, усилением конкурентной борьбы. Решить эти проблемы в диверсифицированных организациях, организованных по функциональному признаку и управляемых из единого центра, нелегко. Выход был найден во введении нового стиля руководства и организационной формы, которая предусматривает создание в компаниях независимых хозяйственных единиц. Такие подразделения имеют непосредственные связи с группами потребителей, оставаясь частью организации ; самостоятельно определяют стратегию в рамках согласованных условий и осуществляют ее независимо; несут ответственность за результаты своей деятельности. Контракты регулируют отношения между самими подразделениями, между подразделениями и высшим руководством, между подразделениями и службами обеспечения, не допуская образования промежуточных звеньев между низшим и высшим уровнями управления .
Однако внедрение такой системы способствует успеху только тогда, когда существует радикальная децентрализация полномочий и ответственности, а также достигнутый высокий уровень сплоченности компании.

<- 1.2. Эволюция системы управления организацией 1.2.2. Развитие отечественного управления предприятиями ->