Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

1.4.2. Целесообразность и возможности разработки стратегии организации

Дискуссия о том, целесообразно ли тратить время и деньги на разработку стратегии развития организации продолжается не одно десятилетие. Во вновь организациях руководство настолько занятым, что не имеет возможности заниматься планированием деятельности, а в действующих - менеджеры отказываются составлять формальные планы, аргументируя это тем, что раньше вполне без них обходились. Причинами этого является сложность и быстрая смена рыночных процессов, в частности увеличение размеров организаций и усложнение форм их деятельности, неустойчивость внешней среды, новый стиль руководства персоналом и т.д.. Вместе с тем анализ деятельности американских компаний свидетельствует, что большинство из них регулярно разрабатывают стратегию розвитку.
Целесообразность формирования стратегии заключается в следующем:
стратегия отражает систему ценностей, взгляды высшего руководства организации, его видение будущего, которое помогает сориентировать персонал в нужном направлении;
анализ среды трактует исходную ситуацию, определяет ограничения, которые им накладываются и возможной его эволюции;
сформирована стратегия является инструментом координации, который обеспечивает согласование целей, а в случае возникновения конфликтов или противоречий способствует достижению компромиссов, помогает осуществлять диагностику деятельности организации, определяя причины отклонений между целями и результатами;
наличие сформированной стратегии повышает готовность организации реагировать на непредвиденные изменения, демонстрирует связь между функциями должностных лиц, способствует обоснованному управлинню.
Одной из важнейших причин, которые ограничивают возможности регулярного стратегического планирования, является неопределенность рыночной среды. Опыт показывает, что организации стремятся установить контроль над внешней средой, которое предопределяет монополизации рынков, неэффективную ценовую политику, дефицит, игнорирование интересов потребителей и т.д.. Одновременно начинают действовать конкуренты, которые противодействуют монопольном контроля над рынком и спросом. Организации вынуждены балансировать между воздействием непредсказуемых изменений и угрозами со стороны новых конкурентов и держави.
Ограничения обусловлены и затратами на организацию планирования и реализации стратегии, в частности на исследования рынка и внедрения стратегических изменений. Очевидно, что любые дополнительные средства следует тратить только тогда, когда они создают дополнительный положительный эффект. Однако проблема заключается в том, что результат, полученный от разработки стратегии, не всегда можно количественно вимиряти.
Стратегическое управление имеет определенные недолики.
Стратегия не дает точного и детального предсказания будущего, а формирует только качественные пожелание того, в каком состоянии должен находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, то есть пытается прогнозировать возможности ее выживания в конкурентной боротьби.
Стратегический менеджмент нельзя свести к реализации рутинных процедур и схем, то есть отсутствует унифицированная процедура, которая предусматривала, что и как делать при решении проблем в конкретной ситуации. Хотя, конечно, существуют определенные рекомендации, правила и логические схемы анализа проблем и выбора стратегии, а также ее реализации. Однако считают, что в целом разработка стратегии - это симбиоз интуиции и профессионализма высшего руководства и заинтересованности всех работников в достижении цилей.
Методология планирования использует много узкопрофессиональных терминов, что затрудняет понимание с неспециалистами.
Разработка стратегии связано с большими усилиями, а также затратами времени и ресурсов при формировании прогноза и его реализации. В условиях высокой нестабильности внешней среды ошибки в стратегическом выборе могут быть обусловлены отсутствием полной информации о тенденциях рынка, намерениях конкурентов, появление технологических новаций тощо.
Наличие сформированной стратегии может способствовать бюрократизации управления, очерчивая границы деятельности должностных лиц, тогда как среда часто требует срочных заходив.
Таким образом, внедрение системы стратегического менеджмента в западных странах было не данью моде, а результатом объективной необходимости. Начиная с 50-х pp. XX в., Зарубежные компании основной задачей считали достижение прибыли не только сегодня, но и в перспективе. На отечественных предприятиях внедрение этой системы связано со многими проблемами, в частности с осознанием того, что для получения желаемого результата нужно одновременно решать как текущие, так и стратегические задачи. Более того, единого "рецепта" оптимального управления организацией просто не существует. Всегда надо выбирать тот тип управленческого поведения, который наиболее соответствует определенному виду проблем.

<- 1.4.1. Основные черты современной системы менеджмента 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ ->