Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

2.3. Стадии разработки общей стратегии

Для многоотраслевых объединений приоритетными остаются проблемы определения, в каких сферах осуществлять свою деятельность как распределить ресурсы между различными ее видами. Эти обстоятельства, в свою очередь, порождают целый комплекс мелких, но не менее важных вопросов: как организовать управление организацией; какую роль в разработке стратегических решений передать самостоятельным хозяйственным подразделениям, какие виды деятельности оставить в централизованном управлении; как распределить ресурсы между подразделениями; как эффективно использовать связи между различными, но взаимосвязанными подразделениями внутри корпорации?
Важным инструментом в принятии управленческих решений из перечисленных вопросов является общая стратегия организации. Рассмотрим их детальнише.
Выбор направлений диверсификации. При формировании стратегии для определения сферы деятельности анализируют, диверсификация ограничится несколькими отраслями, вступит широкого розмаху.
Улучшение общих показателей деятельности в выбранных областях. Общая стратегия диверсифицированной организации преимущественно предусматривает быстрый рост перспективных самостоятельных подразделений, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности; поддержания и повышения деловой активности низкодоходных, но перспективных направлений; отказ от тех сфер деятельности, которые не соответствуют долгосрочным цилям.
Достижения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений. Увеличивая количество видов деятельности с подобными технологиями, аналогичными каналами сбыта и покупателями, организация достигает преимуществ перед организациями, которые осваивают совершенно новые, не связанные с ее деятельностью, отрасли. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности, тем больше возможность для совместных усилий, достижения конкурентных преимуществ. Такая диверсификация является привлекательной благодаря совместным усилиям, в результате которых достигают синергического стратегического соответствия между близкими по виду деятельности самостоятельными подразделениями. Считают, удачно распределены между видами деятельности инвестиции могут создать эффект синергизма, когда расходы на развитие системы меньше, чем на каждый из видов ее деятельности. Преимущества синергизма определяют как 2 2 = 5, то есть суммарная отдача капиталовложений корпорации выше, чем отдача всех хозяйственных пидроздилив.
Обеспечение инвестиционных приоритетов и вложения ресурсов в перспективные отрасли. Различные сферы деятельности диверсифицированной организации отличаются по необходимости в дополнительном инвестировании. Руководство сталкивается с проблемой ранжирования видов деятельности по степени привлекательности инвестирования с целью распределения ресурсов между перспективными из них. Уменьшение инвестиций в неперспективные виды позволяет поддержать перспективные хозяйственные подразделения, или выделить средства на приобретение новых организаций.
Итак, общая стратегия охватывает все направления деятельности организации. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций организации в различных отраслях экономики и обеспечения наилучшего результата ее деятельности. Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной организации изображена на рис. 2.1.
Разработка общей (корпоративной) стратегии является составной частью процесса стратегического управления организацией, рассматриваемого в предыдущем разделе. Структуру стратегического планирования на корпоративном уровне схематически изображена на рис. 2.2.
Определение миссии и целей. Для новых и действующих корпораций, которые уже сформировали свои виды деятельности, но под влиянием резких изменений в окружении просматривают и разрабатывают новые стратегии, исходным моментом процесса является определение миссии и целей. Миссии организации трактуют как общую качественно выраженную цель организации, трансформируется впоследствии в систему долгосрочных и краткосрочных целей. При определении миссии и целей организация пытается предсказать будущее, направления развития своей дияльности.
Часть корпораций за основу разработки целей своего развития принимает стратегические цели, которые характеризуют определенное сверхзадача. Например, в начале 60-х pp. XX ст. малоизвестная японская корпорация "Комацу" определила для себя задачу: обойти на мировом рынке американскую корпорацию "Катерпилер" по показателю "доля рынка" через 25 лет. Этой стратегической цели корпорация успешно досягла.
Диагностика среды. На этой стадии сформулированы цели проходят через своеобразный "фильтр" с целью получения ответа на вопрос: "Способна корпорация реализовать поставленные цели на основе имеющихся ресурсов при определенных условиях внешней среды?". По своему содержанию анализ предполагает диагностику среды, в котором различают следующие уровни: внутреннюю среду организации, непосредственное окружение (мезооточення), удаленное окружения (макроокружения). Иногда еще выделяют среду большой масштабности, т.е. мировую среду, которое называют мегаоточенням. Собрав и проанализировав нужную информацию, которая характеризует перечисленные уровне среды, выявляют сильные и слабые стороны организации, а также возможности и опасности, которые содержатся или могут возникнуть во внешней среде. При этом не ограничиваются сравнением сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами, но и прогнозируют тенденции изменения. Следует учитывать, что корпорации - многоотраслевые, багатопродуктови, багаторинкови организации с определенным количеством самостоятельных подразделений, поэтому на рынке конкурируют не сами корпорации, а отдельные их подразделения. Следовательно, возникает необходимость проведения углубленного анализа рынка с целью выявления привлекательности конкретных его сегментов и конкурентоспособности каждого стратегического хозяйственного подразделения в выделенном сегменти.
Пересмотр стратегических альтернатив. На этой стадии осуществляют обобщающую оценку факторов внешней и внутренней среды, уточняют стратегические цели и возможные (альтернативные) способы их решения. Одним из важных инструментов генерации стратегических альтернатив на корпоративном уровне является анализ хозяйственного портфеля как совокупности отдельных направлений деятельности. В результате анализа выявляют, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие - ликвидировать. При разработке стратегий хозяйственный портфель может быть пополнен за счет включения новых видов деятельности. Для проведения портфельного анализа применяют различные методы, например, метод Бостонской консалтинговой группы, метод "Дженерал Электрик" - "МакКинси". Такие формальные модели в современных условиях несколько теряют привлекательность как самостоятельный метод, поэтому все чаще дополняются творческим анализом.
Выбор стратегии. Задача этой стадии заключается в том, чтобы из стратегических альтернатив выбрать привлекательную. Части одновременно существует несколько вариантов исполнения любого стратегической задачи. Например, если стоит цель увеличить доход, то ее можно достичь разными путями: снизив издержки производства, увеличив объем продаж, выйдя на рынок с новым товаром или объединившись с другими организациями для уменьшения конкуренции и т.д.. Каждый из этих путей имеет свои преимущества и недостатки, требует разных затрат и связан с разным уровнем риска. Выбор стратегии осуществляется с использованием специального инструментария, учетом внешних и внутренних условий, возможностей организации, отношение высшего руководства к риску. Сложившаяся на корпоративном уровне стратегия выступает целью, которую необходимо достичь в результате реализации стратегий отдельных самостоятельных хозяйственных подразделений и функциональных стратегий.
После выбора общей стратегии наступает не менее ответственная стадия реализации, предусматривающая проведение стратегических изменений. Изменения касаются, прежде всего, двух важных элементов стратегического менеджмента: организационной структуры и культуры организации, которые способствуют ее адаптации к новой стратегии.
Качественный обратная связь, постоянное отслеживание полученных результатов и сравнение их с целями, подготовка заключений по относительной эффективности действующей стратегии является следствием осуществления контроля за реализацией стратегии. Если результаты контроля свидетельствуют о недостижимости целей, то это является основанием для применения определенных корректирующих действий, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии, и даже самих целей.

<- 2.2. Процесс планирования стратегии организации 2.4. Особенности формирования бизнес-стратегии ->