Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

3.3. Процесс определения целей

Подготовительным этапом определения целей считают осознания руководителями важности их формирования, так как одним из распространенных ошибок, которые существенно снижают эффективность выбора стратегии, является отношение к этому процессу, как к очевидному, формального. Немало организаций не имеют четко сформулированных и документально оформленных цилей.
Основное правило при определении целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке работников организации. Это важно еще и потому, что часто руководители среднего уровня основное внимание обращают на решение текущих вопросов и неохотно прибегают к формулировке стратегических задач. Однако, как показывает практика, много ценных идей принадлежали людям, в функции которых входило формулирование перспектив развития организации.
Определение целей достаточно трудоемким и ответственным процессом, который состоит из следующих основных стадий:
выявление и анализ трендов в среде;
выбор целей организации в целом;
построение иерархии целей;
определения индивидуальных цилей.
Выявление и анализ трендов в среде. Цели существенно зависят от состояния окружения и внутренних возможностей организации. Гибкость целей предполагает их уточнения в соответствии с изменениями, которые происходят в среде, хотя это не означает, что они полностью зависимы от него. Выявление изменений в среде, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники позволяет определить цели согласно сформированного предвидения. Выявлены тренды не должны абсолютизироваться, но обязательно должны быть врахованими.
Выбор целей организации в целом. При определении целей возникает особая проблема: какие из возможных целей следует считать самыми важными? Научная дискуссия и опросы практиков обнаружили примерно одинаковые результаты. Например, данные экспертного опроса руководителей фирм США и Японии по приоритетности целей деятельности свидетельствуют, что наиболее привлекательными из девяти предложенных в анкете целевых ориентиров оказались следующие: прибыль на инвестированный капитал, прибыль на акционерный капитал, увеличение доли рынка, рост доли новых продуктов в объеме продажи. Однако приоритетность целей, оцененных в баллах, оказалась разной для американских и японских фирм. Привлекательным для руководителей американских фирм было получение прибыли на инвестированный капитал (2,43 балла), а руководители японских фирм оценили его только в 1,24 балла, время приоритетным они считали увеличение доли рынка (оценки составляют соответственно 1,43 и 0,73 балла ).
Интересным является подход, предложенный Ф. Котлер, который советует выбор целей начинать с финансовых, а на их основе формулировать маркетинговые. Следует согласовать цели таким образом: определить желаемый уровень прибыли; вычислить объем выручки, необходимый для достижения этого результата; исходя из средней цены продажи, определить соответствующий физический объем продаж; учитывая ожидаемый уровень глобального спроса, вычислить необходимую долю рынка, сформулировать цели в области сбыта и коммуникации. Однако этот подход предполагает высокий уровень информационного обеспечения. В противном случае возникает потребность в формулировании различных гипотез и альтернативных планов с последующей проверкой чувствительности результатов расчетов к высказанным гипотез.
Особенно привлекательными для прибыльных организаций являются финансовые цели, которые могут выражаться следующим показателям: рентабельность акционерного капитала, рентабельность инвестированного капитала, рентабельность продаж продукции и т.п.. Целевая ориентация на прибыльность деятельности предопределяет сам факт существования (выживания, процветания) организации, а другие цели являются лишь средством ее досягнення.
Прогнозируемая прибыль должен быть достаточным для реализации экономической стратегии организации, т.е. право на существование сохранять только те организации, доход которых позволит компенсировать совокупные затраты и получить нормальную прибыль. Прибыль выше среднего уровня возможен и допустим, но со стратегических позиций на его получение не стоит ориентироваться, потому что межотраслевая конкуренция и "перелив" капитала вызывают снижение прибыли в середнього.
Проблему, которая возникает с определением оптимальной величины будущей прибыли, решают на практике различными методами, в том числе путем сравнения результатов деятельности определенной организации и других организаций отрасли и выбора удовлетворительного уровня показателя, который желательно достичь. При этом обязательным является сравнение величины прибыли с уровнем риска: величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости, о чем свидетельствует кривая "результат - риск" (рис. 3.1).
Эта зависимость между рентабельностью акционерного капитала и уровнем риска может служить основой для выбора целей развития организации. Однако существует определенная угроза, что краткосрочные цели - получение "удовлетворительного" прибыли - будут вступать в конфликт с долгосрочными. Например, выходя на рынок с новым товаром, организация заинтересована в скорейшем насыщении рынка и росте объема продаж для получения соответствующего места на рынке. Основой для контроля рынка в будущем и получения стабильного дохода является завоевание доминирующих позиций. По результатам исследований Американского института маркетинга, установлена ​​закономерность между долей рынка и нормой прибыли (рис. 3.2).
Сложившаяся цель должна соответствовать уровню обеспечения ресурсами. Небольшой организации, которая стремится занять доминирующие позиции в своем сегменте рынка, но не имеет для этого необходимых ресурсов, придется сконцентрироваться на краткосрочных целях. Тогда, когда ее положение станет стабильным и более защищенным от внешних воздействий, можно переориентироваться и на долгосрочные цели. Однако и большая по размеру организация обязательно должна учитывать соответствие между имеющимися ресурсами и желанными приоритетами при определении целей. Это ограничение является основой концепции "критической массы" в экономике, которая предусматривает, что организации для получения прибыли необходимо обеспечить минимальный объем инвестиций.
Построение иерархии целей. Для сложной организации характерно определенный набор целей, поэтому их следует прорангуваты, т.е. для достижения главной цели формируют цели второго уровня, для их достижения - цели третьего уровня, а также промежуточные и пидцили.
Главные цели определяют на длительную перспективу, они отвечают концепции развития организации и основным его направлениям. При этом ранжирование целей происходит по принципу приоритетности: обеспечение максимальной рентабельности при сохранении видов деятельности, обеспечение устойчивости положения организации; разработка новых направлений развития (видов деятельности).
На основе главных (корпоративных) целей разрабатывают специфические цели в следующем порядке: цели конкретных СГЦ; цели развития функциональных сфер (маркетинг, производство, финансы, кадры, исследования и развитие и т.д.); цели филиалов и дочерних компаний. Корпоративные цели относятся к корпорации в целом как следствие и реальное воплощение ее миссии. им должны подчиняться цели отдельных хозяйственных подразделений. Функциональные цели в значительной степени являются производными от целей корпорации и ее СГЦ. Функциональные подразделения имеют и собственные цели, связанные с их непосредственной деятельностью. Установление иерархии предусматривает формирование таких целей, достижение которых на определенных уровнях обеспечивает реализацию корпоративных целей. Следовательно, достижение главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход к следующей требует реализации попередньои.
Представим процесс формулирования целей организации в виде простой схемы, которая известна под названием "дерево целей" (рис. 3.3).
Формирование "дерева" предполагает уточнение целей, заданных высшим руководством, на уровне СГЦ согласно конкретного рынка и роли, которую он стремится играть на рынке. Также следует учесть, за счет чего эта позиция будет достигнута (экономия на издержках, дифференциация или концентрация). На этой стадии речь идет только об общей ориентации, которая будет переведена в конкретную стратегию для каждого СГЦ.
При декомпозиции целей необходимо достичь согласования между долго-, средне-и краткосрочными целями, различными видами деятельности (производством и маркетингом, производством и финансами и т.п.). Схема (рис. 3.4) характеризует процесс разделения общей цели организации на составные элементы для маркетинговой сфери.
Определение индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей в организации приобрела логической завершенности и стала реально действующим инструментом для их достижения, ее надо довести до конкретного виконавця.
Таким образом, процесс определения целей является трудоемкой, но объективно необходимой стадией стратегического планирования, потому что цели - критерий принятия решения о необходимости изменений, сокращения или расширения рыночной политики организации.

<- 3.2. Понятие , виды и принципы формулирования целей организации 3.4. Организования формирование целей ->