Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

3.4. Организования формирование целей

Перечисленные стадии процесса определения целей конкретизируются в соответствии с особенностями системы управления. Например, для долгосрочного планирования, принимая во внимание основные его предпосылки (будущее можно предсказать путем экстраполяции тенденций развития, которые сложились исторически; будущее должно быть обязательно лучше, чем прошлое), типично задача слишком оптимистичных и довольно часто нереальных целей, в результате чего возникает расхождение между ними и результатами. В организации, где управление отличается высоким уровнем, результаты деятельности преимущественно выше, чем предполагает экстраполяция, но имеют вид типичных "зубцов пилы" (А на рис. 3.5).
В тех организациях, где управление неэффективно, реальные результаты тоже схематически можно изобразить в виде "зубцов пилы", только они ниже намеченных целей (Б на рис. 3.5). Схематично процедура определения цели описывается ломаной линией, так называемым "вслед хоккейной клюшки": путь достижения цели будет постепенным, даже в некоторые периоды обратной, но в целом приближаться к желаемому ривня.
С усилением нестабильности внешней среды организация перестает быть свободным в выборе своих целей. Она может формулировать основную философию, свободно назначать приоритеты для неэкономических целей, но выбор экономических целей обязательно происходит с учетом факторов внешней среды и других элементов стратегии. Сформировав миссию организации, параллельно проводят конкурентную оценку ее позиции и анализ текущих целей, в результате чего они дополняются необходимыми решениями. Если же при такой оценки будет принято решение о проведении диверсификации, то, очевидно, произойдет обновление целей согласно новых приоритетов. Последнее уточнение сформулированных стратегических целей проводят после выбора конкретного варианта диверсификации. Следовательно, в системе стратегического планирования основным методом определения целей является анализ разрывов между целями и результатами (рис. 3.6).
Анализ разрывов между целями и результатами предусматривает выполнение нескольких этапов:
Анализ трендов, выявленных в среде организации. Исследование тенденций роста, которые сложились исторически, и предсказания будущего путем экстраполяции прошлых тенденций.
Анализ перспектив организации. Формирование образа будущего организации согласно выявленных тенденций, возможностей и угроз внешней середовища.
Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно улучшить результаты деятельности организации, повысив уровень ее конкурентоспособности в традиционных видах дияльности.
Анализ путей диверсификации. Оценка негативных сторон имеющегося набора видов деятельности (товарного ассортимента) и определение целесообразности и возможности его змини.
Формулирование стратегических и краткосрочных цилей.
Независимо от системы управления, в которой происходит установление целей, различают следующие основные подходы к организации этого процесса: централизованный, децентрализованный и змишаний.
Централизованный подход к определению целей ("сверху - вниз") предполагает формулирование главных целей высшим руководством организации, а на их основе свои цели выбирают низкие уровни управления. Этот подход является логическим способом разделения задач, сформулированных для всей организации, на цели, за достижение которых отвечают руководители самостоятельных подразделений. Одновременно все цели подчинены одной ориентации, что является существенным преимуществом. Вместе с тем возможно неприятие этих целей низкими уровнями организации. Такой конфликт между различными уровнями управления порожден в значительной мере ориентаций исполнителей, которые влияют на принятие управленческих решений. Еще одним недостатком этого подхода является то, что даже в случае выявления определенных нестыковок в сформулированных целях или при их реализации низовые звенья не всегда имеют возможность (а иногда и желания) довести эту информацию до высшего керивництва.
Децентрализованный подход к определению целей ("снизу-вверх") предусматривает, что цели низших звеньев является основой для формулирования целей высшего уровня, а также большей самостоятельности и ответственности всех подразделений и каждого работника. Такой процесс соответствует философии тех организаций, которые декларируют привлечения к управлению работников всех уровней. Примером децентрализованного подхода может быть процедура, которая практикуется в японских компаниях. Исполнитель принимает решение, которое затем направляет на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к его выполнению. Каждое заинтересованное лицо высказывает свое мнение по этому вопросу. В случае возникновения несогласованности, решение возвращается к исполнителю. И наоборот, при его поддержке идет на следующее согласование и в конце принимается керивником.
Время не всегда существует возможность "снизу" определить и оценить глобальные задачи, стоящие перед организацией в целом, и скоординировать деятельность всех работников на их достижение. Иногда определение целей "снизу-вверх" может свидетельствовать об отсутствии стратегического управления со стороны высшего руководства. По оценкам специалистов, децентрализованный подход целесообразно применять в акционерных обществах, особенно закрытого типу.
Смешанный подход предполагает, что руководители высшего уровня разрабатывают основные показатели деятельности организации на плановый период и доводят их до соответствующих подразделений, которые анализируют свои возможности в выполнении поставленных задач и при необходимости уточняют их, а затем возвращают для рассмотрения и утверждения высшему руководству. Этот подход применяют на практике многие зарубежные частных фирм. Всего он объединяет оба описанных выше способов определения целей, что в определенной мере позволяет избавиться их недоликив.
Таким образом, организация самостоятельно определяет, какой подход к определению целей выбрать, но, независимо от принятого подхода, алгоритм его выполнения является общим.

<- 3.3. Процесс определения целей ГЛАВА 4. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ->