Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

4.2.2. Анализ непосредственного окружения

Второй составляющей внешней среды является непосредственное окружение, которое охватывает те его элементы, с которыми организация находится в прямом контакте. Анализ окружения организации следует начинать с исследования структуры отрасли, в которой она работает. Отрасль - это группа организаций, реализующих однородные товары и услуги и конкурируют на одном рынке. Например, автомобилестроение целесообразно рассматривать не как одну отрасль, а как их совокупность (производство легковых автомобилей, грузовых автомобилей, автобусов и т.д.).
Обоснованной считают методологию исследования непосредственного окружения, которую предложил американский ученый М. Портер. Он считал, что способность организации реализовать свое преимущество на рынке зависит не только от конкуренции между товаропроизводителями, которые уже действуют на рынке, но и является результатом взаимодействия еще четырех факторов: потенциальные конкуренты, товары-заменители, покупатели, поставщики. Именно взаимодействие этих пяти конкурентных сил (рис. 4.1) определяет потенциал непосредственного окружения организации.
Разработанная М. Портером модель основывается на способности организации реализовать свое конкурентное преимущество на рынке и зависит от многих факторов. Рассмотрим каждый из них зокрема.
Конкурентная борьба между прямыми конкурентами, интенсивность и формы которой определяет уровень их взаимозависимости в конкретной ситуации: чистая (совершенная) конкуренция, олигополия, монополистическая конкуренция и монополия.
Угроза появления потенциальных прямых конкурентов, которые находятся за пределами конкретного рынка. Серьезность этой угрозы зависит от высоты барьеров входа (экономия на масштабах, правовая защита, имидж марки, потребность в капитале, издержки перехода, доступ к сбытовым сетям, "эффект опыта"), а также силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент ( агрессивная реакция на новые организации, уровень привлекательности рынка товара для действующих на нем продавцов, доступность финансовых ресурсов и уровня их ликвидности, возможности влияния на основной рынок новой организации).
Угроза появления товаров-заменителей, то есть тех, которые выполняют ту же функцию для той же группы потребителей, но базируются на иной технологии. Фактически цены на эти товары определяют верхний предел цен, которые могут назначить действующие на рынке продавцы. Чем привлекательнее товар-заменитель, тем меньше возможности для повышения цен на ринку.
Возможность давления со стороны клиентов. Покупатели могут повлиять на потенциальную рентабельность того или иного вида деятельности организации, заставляя ее снизить цену или требуя больше услуг. Уровень этой способности зависит от многих условий, в том числе объем покупок группы клиентов составляет часть продажи поставщика (большие сбытовые сети или торговые центры), товары, которые покупает клиент, составляют немалую часть его собственных затрат, что заставляет особенно настойчиво торговаться товары слабо дифференцированы и клиенты уверены, что найдут других поставщиков; издержки перехода, связанные с изменением поставщиков, для клиента незначительны; клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальные цены, даже о расходах поставщика. Эти условия, по мнению специалистов, актуальные как для продукции потребительского, так и производственного призначення.
Возможность давления со стороны поставщиков. Способность поставщиков добиваться выгодных условий от клиентов обусловлена ​​тем, что они имеют возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество или ограничить объем товаров, предназначенных для конкретного клиента. Сильные поставщики могут повлиять на рентабельность продукции клиентов, если те, в свою очередь, не в состоянии компенсировать повышение расходов путем поднятия цини.
Особое значение при анализе непосредственного окружения организации имеет анализ ближайших конкурентов и их возможных действий. Такая необходимость возникает потому, что организации даже одной отрасли могут существенно отличаться друг от друга модификацией изделий, их цене, регионами, в которых реализуется продукция, уровнем качества товаров тощо.
Таким образом, диагностика непосредственного окружения с использованием модели конкурентных сил сводится к анализу конкурентов, которые действуют в пределах одной отрасли, потенциальных конкурентов, которые могут выйти на рынок, и производителей товаров-заменителей, изучение покупателей с целью определения их профиля; исследование поставщиков (организаций и индивидуальных предпринимателей), которые обеспечивают производителей необходимыми ресурсами.
Такой анализ предполагает выявление тех аспектов деятельности, от которых зависит эффективность работы определенной организации, себестоимость и качество выпускаемой продукции. Перечень некоторых факторов основных компонент мезооточення представлен в табл. 4.З.
При анализе мезооточення особое внимание обращают на конкурентную среду, в котором находится организация, деятельность конкурентов с целью избежания конфликтов, эффективного использования ресурсов и т.п.. Пример исследования мезооточення организации представлен в табл. 4.4.
Таким образом, во внешней среде постоянно происходят процессы, которые открывают новые благоприятные условия для организации или, наоборот, создают дополнительные трудности. Роль внешней диагностики состоит в определении возможностей и угроз организации, содержит отдаленное и непосредственное ее оточення.
Возможности трактуют как положительные факторы внешней среды, которые организация пытается использовать для укрепления своей позиции.
Угрозы, возникающие во внешней среде, должны быть под постоянным контролем руководства с целью избежания или уменьшения их влияния на организацию.
Результаты предварительного исследования удаленного и непосредственного окружения организации уточняются при его экспертной диагностики.

<- 4.2.1. анализ макроокружения 4.2.3. Анализ внутренней среды ->