Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

4.3. Методы ситуационного анализа

По результатам предварительного этапа проводят углубленный анализ отдельных компонент внешней и внутренней среды. Для этого используют три группы способов анализа: экономико-логические, экономико-математические и евристични.
К экономико-логических (традиционных) относятся такие способы, которые используются с момента возникновения экономического анализа как отдельной отрасли специальных знаний. Они предназначены для обработки информации и определения причин изменения определенного показателя. Обработки информации часто применяют при анализе различных объектов, хотя и считают их простыми. Например, применение метода сравнения к экономическим явлениям позволяет осуществить горизонтальный, вертикальный, трендовый, а также одномерный и многомерный анализи.
Определение и оценку влияния факторов на изменение результативных показателей осуществляют с помощью методов факторного анализа. Существуют два типа связей, подлежащих исследованию в процессе факторного анализа: функциональные и стохастические. Связь считают функциональным или жестко детерминированным, если каждому значению факторного признака соответствует определенное неслучайное значение результативного признака. Стохастическим (вероятным) считают связь, при которой каждому значению факторного признака соответствует множество значений результативного. Для анализа применяют распространены на практике методы: при жестко детерминированных связях - цепных подстановок, абсолютных и относительных разниц, индексный, интегральный т.д., при стохастических - корреляционный, дисперсионный, компонентный. Всего систему факторного анализа можно представить в виде схемы (рис. 4.2).
Эти модели достаточно распространены в рамках традиционного анализа влияния отдельных факторов среды на организацию. В типовых задач детерминированного анализа относятся: оценка влияния относительного изменения факторов на относительное изменение результативного показателя, оценка влияния абсолютного изменения i-го фактора на абсолютном изменении результативного показателя; определение отношения величины изменения результативного показателя, обусловленного изменением i-го фактора, к базовому значение результативного показателя для определения доли абсолютного изменения результативного показателя при изменении i-го чинника.
Стохастическое моделирование является в определенной степени дополнением и углублением детерминированного факторного анализа. Эти модели применяются при необходимости исследования влияния факторов, для которых невозможно построить детерминированную факторную модель для определения влияния факторов, которые не поддаются объединению в одной жестко детерминированной модели, изучение влияния сложных факторов, которые невозможно представить одним количественным показателем. Применить стохастический подход можно только при наличии обязательных предпосылок, что существенно затрудняет его реализацию.
Важным направлением совершенствования анализа является применение экономико-математических методов. Сформулированную задачу анализа среды можно решить методами элементарной математики, математических анализа или статистики, математического программирования, исследования операций, теории оптимальных процессов и т.п.. Особое место среди этих методов анализа принадлежит группе, которая объединяет способы оптимизации показателей. их применение обусловлено значительными возможностями, хотя и не меньшими проблемами. Несмотря на особую роль математических методов в анализе среды, их считают универсальным средством решения всех проблем.
Для решения экстремальных задач при неполном знании механизма определенного явления применяют эвристические методы, основанные на интуиции и предыдущем опыте. Для диагностики среды организации широко используют экспертные оценки. Этот метод с 40-х pp. XX ст. признают самостоятельным инструментом для решения неформализованных проблем.
Основном применяют индивидуальные и коллективные экспертные оценки. К индивидуальным относятся: сценарии, метод "интервью", аналитические докладные записки и т.д.. Метод "интервью" предполагает беседу специалиста с экспертом, результатом которой должна быть оценка и предвидения будущего организации. Формирование аналитических записок, напротив, предполагает самостоятельную работу эксперта над анализом ситуации и возможными путями ее розвитку.
Коллективные экспертные оценки являются комплексными методами, потому что они предусматривают проведение индивидуальных экспертных оценок, а также статистическую обработку полученных результатов. При коллективной экспертизе используются следующие виды опроса: дискуссию, "мозговую атаку", анкетирование и интервьюирование, метод коллективной генерации идей.
Для проведения дискуссии организуют "круглые столы" и другие подобные мероприятия, во время которых эксперты согласовывают свои позиции. "Мозговая атака" предусматривает коллективную генерацию идей и творческое решение проблем. К дискуссии приглашаются основном 6-12 человек разных профессий и специализаций. При этом происходит свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей по избранной теме. На основе "мозговой атаки" разработан метод синектики. Основное его отличие от традиционной "мозговой атаки" заключается в том, что экспертами является постоянная по составу группа, которая во время работы приобретает нужный опыт. Кроме этого, использование метода синектики позволяет высказывать критические замечания во время указанной "атаки".
Одним из самых эффективных методов анкетирования с целью формирования единой позиции считают метод Дельфи, который обеспечивает творческий подход к решению проблем. Свое название метод получил от древнегреческого города Дельфы, которое прославилось предсказаниями местных предвестников. Согласно этому методу группа формулирует свои индивидуальные позиции анонимно, преимущественно используя анкеты или внешние устройства компьютера, в несколько туров, обрабатывая результаты анкетирования в каждом туре и информируя экспертов об их результати.
На практике такой опрос основном осуществляют в четыре тура. В первом туре эксперты дают ответы без аргументации, их обрабатывают для определения средней и крайних позиций (количественные значения оценок экспертов подаются в порядке возрастания значений и их условно делят на четыре равные интервалы - квартиль). Эксперты сообщают эти данные, затем проводят второй тур голосования, в ходе которого эксперты пересматривают и по желанию меняют ответы, зафиксированные в первом туре. Кроме этого, эксперты должны объяснить, почему они изменили или не изменили ответ. Полученные после второго тура значение новых средних и крайних позиций, а также аргументацию с сохранением анонимности сообщают экспертам. Проводят третий тур голосования, в ходе которого эксперты вновь просматривают ответы и аргументируют свое решение. Следующий тур аналогичный. Каждый эксперт должен дать оценку определенном явлению независимо от других. Оценки экспертов в каждом туре записывают в порядке возрастания их значений. С целью определения средних значений этих оценок применяют методы математической статистики, если имеется необходимое информационное обеспечение, или методы анализа - при его отсутствии. Затем определяют медианное суждения, сообщают его членам группы, от которых требуют повторно рассмотреть свои оценки с учетом мнения большинства, не заставляя при этом менять свои первоначальные суждения. Следовательно, порядок проведения экспертных опросов предусматривает следующие основные этапы: отбор экспертов и формирование экспертных групп; формулировки вопросов и составление анкет формирование правил определения суммарных оценок на основе оценок отдельных экспертов; работу с экспертами, анализ и обработку экспертных оцинок.
К популярным экспертных способов оценки среды принадлежит метод "5 х 5", предложенный А. Меските в 1984 г. Он основан на определении важнейших факторов внешней среды. Для этого эксперту, который оценивает среду конкретной организации, нужно:
выделить пять факторов внешней среды;
определить пять опасных факторов удаленного и непосредственного окружения организации;
назвать пять факторов из планов приоритетных конкурентов организации;
определить пять факторов, которые могли бы стать важными для достижения целей организации
выделить пять факторов внешней среды, которые могли бы стать найсприятливишими.
Эксперт должен обладать достаточной информацией о среде организации, чтобы сформулировать оценку и прогноз ее будущего стану.
Другой метод оценки подается как перечень из четырех вопросов, предусматривает основные критерии влияния каждого значительного фактора среды на будущее организации:
Как (положительно или отрицательно) может повлиять этот фактор на состояние организации?
Какова вероятность усиления влияния этого фактора?
Насколько сильное влияние фактора на организацию?
Когда влияние фактора на организацию может ослабнуть (в ближайшее время, через три-пять лет и более длительный период)?
С целью облегчения проведения такого анализа Дж. Вильсон предложил матрицу "вероятность усиления фактора - воздействие фактора на организацию" (табл. 4.7).
Значение фактора среды организации, который находится на полях матрицы "ВВ", "СВ", "ВС", считают высоким и его обязательно учтут при формировании стратегии. Нужно внимательно отнестись к факторам, которые находятся на полях "НВ", "СС", "ВН", потому что их значение является средним, а влияние довольно существенный. Остальные факторы можно не принимать во уваги.
Как показывает практика применения этих методов, их часто используют и как самостоятельные, и как составляющие метода SWOT.
SWOT - один из самых популярных методов анализа и оценки среды. Его название является аббревиатурой английских слов strength (сила), weakness (слабость), opportunities (возможности), threats (угрозы).
Этот метод предполагает поиск возможностей и угроз, содержащихся во внешней среде организации, исследования сильных и слабых сторон организации, определение цепных связей между этими двумя группами чинникив.
Перт этап метода SWOT состоит в выявлении возможностей и угроз внешней среды организации с последующим их ранжирование. Оценивают значение отдельных возможностей, позиционируя их на полях матрице возможностей (табл. 4.8).
Матрицу возможностей строят таким образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку - вероятность использования этой возможности (высокая, средняя, ​​низкая). Обнаружены во внешней среде возможности (см. табл. 4.2 и 4.4) записывают на полях матрицы. Возможности, которые записаны на полях "ВС", "ОП", "СС", имеют большое значение для организации, их обязательно нужно использовать, а те возможности, которые попали на поля "СМ", "ЧП", "НМ" , практически не заслуживают внимания в ходе дальнейшего анализа. Использование возможностей, которые находятся на других полях, целесообразно при наличии ресурсив.
Аналогично осуществляют анализ угроз, выявленных во внешней среде. Для этого заполняют матрицу угроз (табл. 4.9).
Матрицу строят таким образом: сверху откладывается возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие повреждения") стороны - вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, ​​низкая). Обнаруженные при анализе конкретной ситуации угрозы внешней среды (см. табл. 4.2 и 4.4) записывают на полях матрицы угроз. Угрозы, попавшие на поля "ВР", "ВК", "СР", опасные для организации и требуют срочного и обязательного усунення.
Угрозы, размещенные на полях "ВВ", "СК" и "HP", также должны находиться под постоянным вниманием руководства и быть устраненными, хотя и остальные угроз не игнорируют при розгляду.
Второй этап метода SWOT. На основе анализа отдельных факторов внутренней среды составляют конкретный перечень слабых и сильных сторон организации с последующим их ранжирование. Для этого в основном применяют метод определения профиля внутренней среды (табл. 4.10).
В графу 1 табл. 4.10 вписывают отдельные факторы, характеризующие компоненты внутренней среды. Каждый из них оценивают эксперты путем назначения оценки его значимости (графа 2): сильное значение - 3, умеренное - 2, слабое - 1, а также оценки его влияния на организацию по шкале: сильное влияние - С, умеренный - 2, слабый - 1 , отсутствие влияния - 0 (графа 3). Направление влияния (графа 4): положительный - (1) и отрицательный - (-1).
Завершающим этапом является определение интегральной оценки как произведения трех экспертных оценок, свидетельствует об уровне важности фактора для организации. По уровню интегральной оценки выбирают важнейшие из них для дальнейшей оценки. Следует отметить, что этот метод применим и для составления профиля удаленного и непосредственного окружения организации.
Некоторые ученые считают, что исследование целесообразно начинать с внутренней среды, а затем анализировать его окружения. В этом случае, по их мнению, уменьшается объем информации, которую необходимо опрацювати.
Третий этап метода SWOT. После того, как факторы внутренней и внешней среды проранговано и сформирован конкретный перечень слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает последний этап процесса оценки среды методом SWOT - установление связей между ними. Для этого заполняют матрицу SWOT (табл. 4.11).
В верхней части этой матрицы записывают возможности и угрозы внешней среды, выявлены и проранговани на первом этапе анализа SWOT (см. табл. 4.8 и 4.9). Слева соответствии вписывают результаты предыдущего этапа анализа SWOT (см. табл. 4.10). На каждом из четырех полей нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и определить те, которые необходимо учитывать для выбора стратегии. Например, поле "СИВ" предусматривает стратегии, которые используют сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке; поле "СИУ" - стратегии, которые используют сильные стороны для устранения угроз; поле "СЛВ" - стратегии, минимизирующие слабые стороны организации, используя возможности ситуации; поле "СлЗ" - стратегии, которые минимизируют слабые стороны организации и угрозы, появившиеся во внешнем середовищи.
Проводя анализ среды организации следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить из одного состояния в другое: нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, или, наоборот, заранее замечена угроза может создать в организации дополнительное преимущество тогда, когда конкуренты ее НЕ усунули.
Стоит отметить, что несмотря на большую популярность применения экспертных методов к анализу среды организации, они имеют существенные недостатки, в частности, существует угроза недостоверности полученных результатов, возникают значительные трудности при проведении опроса экспертов и обработке результатов. Существующие способы определения достоверности экспертных оценок основаны на утверждении, что при согласовании действий экспертов достоверность оценок гарантируется. Однако, принимая во внимание ограниченные возможности применения в управлении экономико-математических методов, отсутствие удовлетворительной статистической и другой информации, а также надежных методов определения адекватности экономико-математических моделей реальным объектам, экспертные оценки довольно часто является единственным средством решения многих проблем (например, количественного измерения таких событий, для которых не существует других способов измерения).

<- 4.2.3. Анализ внутренней среды 4.4. Прогнозирования тенденций изменения среды организации ->