Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

5.3. Анализ стратегического потенциала организации

Параллельно с исследованием рынка, его сегментацией и определению привлекательности СЗХ, осуществляют не менее ответственный конкурентный анализ, который предусматривает исследование конкурентной ситуации в ССО и конкурентоспособности конкретной организации, которая действует в этой зони.
Процесс исследования конкурентной ситуации при условии, что на рынке действует много организаций-конкурентов, является трудоемким и сложным. Довольно часто возникает потребность в сужении круга конкурентов, которых целесообразно изучать. Одним из последних достижений в технологии исследования конкурентной борьбы между прямыми конкурентами является предложенная признанным теоретиком конкурентного анализа М. Портером модель стратегических групп (СГ).
Стратегическая группа - организации-соперники, которые характеризуются близкими позициями на рынке и подобными возможностями, их объединяет общность признаков: сравнительный ассортимент ориентация на определенный тип потребителей, реализация товаров в одинаковом ценовом диапазоне, стремление удовлетворить потребности потребителей определенным набором свойств продукта, использование подобных маркетинговых мероприятий тощо.
Отрасль может состоять из одной СГ, когда все продавцы придерживаются на рынке идентичной политики, и по многим СГ, когда используют особые рыночные приемы. Основой для определения СГ является построение специальных карт, на которых размещают отраслевые СГ соответствии с их рыночной позиции на двумерной плоскости с использованием стратегических переменных, которые откладывают на соответствующей оси (рис. 5.8).
Для построения карты СГ и принятия решения о принадлежности к одной из них выбирают характеристики организаций отрасли (цену, качество, ассортимент, уровень сервиса и т.д.), которыми они отличаются; обозначают организации на двумерной карте, используя две из этих характеристик; объединяют организации, попавших примерно в одно стратегическое пространство, в одну СГ.
Вокруг каждой СГ описывают круг, по диаметру пропорциональное доле этой группы в общей величине продаж отрасли. По картам СГ определяют состав СГ, а также состав организаций в группе и их позиции. Сильная конкуренция происходит между организациями, которые принадлежат к одной группе. Увеличение количества СГ в области, особенно расположенных близко друг к другу, также способствует росту конкуренции между ними. В пределах выделенных СГ интенсивность конкуренции может быть разной в зависимости от количества конкурентов, однородности произведенных товаров, наличия входных и выходных барьеров, зрелости и насыщенности рынков тощо.
Анализ СГ помогает, прежде всего, глубже понять сущность конкурентной борьбы. Часто конкурентные силы благоприятно влияют на одни СГ и наносят ущерб другим. Организации СГ, которые испытывают на себе негативное влияние, пытаются переместиться в группу, которая занимает выгодную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высокими или низкими являются барьеры вхождения в выбранную СГ. Попытки конкурентов войти в новую группу всегда обусловливают высокую интенсивность конкуренции.
При анализе СГ также определяют, влияет разница в потенциальной прибыльности некоторых СГ на сильную (слабую) рыночную позицию каждой из них. Разная доходность может быть обусловлена ​​неодинаковым уровнем влияния поставщиков или потребителей. Чем ближе СГ на карте (см. рис. 5.8), тем сильнее конкурентная борьба между организациями, входящими в них. И хотя организации одной и той же СГ являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты размещены в других группах. Стоит заметить, что организации различных СГ, которые значительно удалены друг от друга, могут вообще не конкурувати.
Следовательно, правильно оценить общую ситуацию в отрасли и конкуренции в ней можно, ответив на ниже представлены запитання.
Каковы основные экономические показатели характеризуют отрасль? Отрасль охватывает группу организаций, продукция которых имеет настолько сходные признаки, что борьба ведется за одних и тех же покупателей. К основным характеристикам отрасли относятся: размеры рынка; масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном, национальном или мировом масштабах) темпы роста рынка и стадия ЖЦП, на которой он находится, количество конкурентов и их относительные возможности, количество покупателей и их финансовые возможности; вид интеграции; направления и темпы технологических изменений в производстве и создании новых продуктов, возможность войти в отрасль и выйти из нее, уровень дифференциации продуктов (услуг) конкурентов, возможность организации получать экономию от масштабов производства, транспортировки, маркетинга, проведения рекламных мероприятий, уровень загрузки производственных мощностей, уменьшение средней цены изделия с ростом выпуска продукции и т.п.. Экономические характеристики отрасли накладывают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые организация может вибрати.
Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какой уровень их влияния? Инструментом диагностики основных конкурентов, которые влияют на рынок, считают модель пяти конкурентных сил М. Портера, что позволяет определить структуру этих сил и характер конкурентной борьбы на определенном ринку.
Что приводит к изменению в структуре конкурентных сил в отрасли? Анализ изменений предусматривает определение движущих сил и их влияния на отрасль. В основных движущих сил относятся: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов; технологические изменения, изменения в системе маркетинга; вхождения в рынок или выход из него крупных организаций; глобализация отрасли, изменение структуры затрат и производительности, изменения в законодательстве и политике правительства, изменение системы ценностей, ориентаций и образа жизни, уменьшение влияния уровня неопределенности и риска тощо.
Какие организации имеют сильные или слабые конкурентные позиции? Для сравнения конкурентных позиций организаций отрасли строят карту СГ, которая сочетает анализ отрасли и оценку состояния каждой организации в частности. При анализе отрасли определяют важнейшие факторы успеха и конкурентные критерии, по которым участники рынка разделяют на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных суперникив.
Какой следующий вероятный стратегический шаг конкурентов? Общее представление об основных конкурентах основывается на изучении их положение в отрасли, стратегических целей и основных подходов к ведению конкурентной борьбы. Самой сложной задачей является предвидение возможных действий конкурентов для принятия эффективных контрзаходив.
Какие основные отраслевые факторы успеха в конкурентной борьбе? Факторами успеха в конкурентной борьбе являются результаты деятельности, которых организация должна достичь, чтобы стать конкурентоспособной. Набор этих факторов формируется в соответствии с особенностями отрасли и ситуации, которая сложилась в определенный момент.
Проанализировав ситуацию и уровень конкурентной борьбы в области, основное внимание сосредотачивают на исследовании конкурентоспособности организации. Конкурентоспособность организации - это уровень компетентности организации в определенной отрасли, ее сравнительное преимущество относительно других конкурентов, которые работают в стране и за ее межами.
Конкурентоспособность организации можно обнаружить только среди группы организаций, принадлежащих к одной отрасли или выпускающие товары-субституты, т.е. конкурентоспособность является понятием относительным. Одну и ту же организацию в рамках региональной СГ можно признать конкурентоспособной, а на мировом рынке или его сегменте - нет. Оценивают конкурентоспособность организации в целом при условии единой ССО или каждого из созданных в структуре диверсифицированной организации СГЦ, действующих в конкретной СЗГ.
На конкурентоспособность организации влияют различные факторы, основными из которых являются величина стратегического потенциала и способность его к расширению, а также особенности соответствующей отрасли национальной економики.
Стратегический потенциал - экономические возможности организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Его основном рассматривают как систему взаимосвязанных элементов, которые выполняют различные функции для обеспечения реализации сложившейся стратегии.
Стратегический потенциал наделен всеми чертами, которые присущи любой системе: целостность, целеустремленность, сложность, взаимозаменяемость, альтернативность его элементов и взаимосвязь между ними, само воспроизводимость, гибкость и т.д.. Величина потенциала определяется в процессе его использования и оценивается с позиций его результативности. Существуют следующие подходы к определению потенциала организации:
ресурсный - определяет величину потенциала как совокупность производственных ресурсов, поэтому величина является стоимостью отдельных его составляющих;
структурный - предусматривает оценку рациональности структуры потенциала организации (масштаб потенциала и его отдельных частей, в зависимости от характера деятельности или степени замкнутости и т.п.);
целевой - оценивает соответствие имеющегося потенциала уровню поставленных целей, т.е. определяет соответствие величины имеющегося потенциала оптимальном, достаточном для достижения стратегических цилей.
Среди перечисленных подходов особенно привлекательным является третий, который используется в процессе формирования и реализации стратегии. Сравнение имеющегося потенциала и необходимого для достижения желаемой цели организацией корне отличается от количественной оценки величины накопленных организацией ресурсов. Здесь не менее важна и качественная оценка, позволяющая оценить возможности достижения определенных результатов, создает условия для обоснования изменения определенных составляющих потенциала путем распределения ресурсов между отдельными направления дияльности.
Результаты анализа величины стратегического потенциала и его отдельных частей используются при определении уровня конкурентоспособности организации. Это достигается различными методами, которые отличаются по процедуре проведения, объективностью оценки и затратами на их реализацию. Среди них чаще всего используют методы, основанные на теории конкурентных преимуществ, теории конкурентоспособности товара, концепции ЖЦП т.д.. Эти методы можно использовать как каждый отдельно, так и в сочетании, что позволяет объективно определить возможности организации в СЗХ.

<- 5.2.2. Многокритериальный метод оценки привлекательности рынка 5.4. Оценка конкурентоспособности организации ->