Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

5.4.2. Определение конкурентного статуса организации по относительным показателям

Существуют различные трактовки понятия конкурентного статуса организации, но основным является следующее: конкурентный статус - это позиция организации в конкурентной борьбе, своеобразный определитель ее положения на рынке. В этом смысле конкурентный статус используется для определения сравнительных конкурентных позиций организации при формировании стратегических альтернатив методом "Дженерал Электрик" - "МакКинси".
Обоснованным является подход к оценке конкурентного статуса, разработанный И. Ансоффом, по следующим показателям:
относительный уровень стратегических капиталовложений;
относительный уровень "оптимальности" стратегии организации;
уровень мобилизационных возможностей, т.е. уровень соответствия потенциала организации "оптимальной" стратегии.
Конкурентный статус организации оценивают как рентабельность стратегических капитальных вложений, скорректированную на уровень "оптимальности" стратегии организации и уровень соответствия ее потенциала этой оптимальной стратегии, по формуле:
(5.15)
где /, - уровень стратегических капитальных вложений организации; /. - Критическая точка объема капитальных вложений, содержащейся на грани прибылей и убытков; Ио - точка оптимального объема капитальных вложений, после которой их увеличение приводит к снижению дохода; S, So - действующая и "оптимальная" стратегии организации; С., Со - наличные и оптимальные возможности организации.
Относительный уровень стратегических капиталовложений. Рентабельность деятельности организации в конкретной СЗХ пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям (рис. 5.10).
В каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений - критическая точка объема капиталовложений ИК - на грани прибылей и убытков. При удовлетворительном уровне других факторов (конкурентной стратегии и мобилизационных возможностей) стратегические капиталовложения, уровень которых ниже критической точки объема, отдачи не приносят. Однако определение критической точки достаточно сложным и недостаточно разработанным, поэтому известны случаи, когда организации пытались войти в новые СЗХ, но с опозданием обнаруживали, что не в состоянии делать большие капиталовложения, чем критическая точка обсягу.
Относительный уровень "оптимальпости" стратегии организации.
Сравнение соответствия действующей стратегии S, с оптимальной So осуществляющим по следующему алгоритму:
определяющие факторы, которые принесут успех в ближайшие пять-семь лет в конкретной СЗХ. К ним относятся: политика роста; продуктовая дифференциация (продуктовая ниша), которая определяет особенности продукции организации; рыночная дифференциация (рыночная ниша), которая обусловливает особенности положения организации на рынке;
формируют несколько стратегических альтернатив (S, S2, 8л и выбирают ту из них, которая имеет больше общего с действующей стратегией организации S. считается оптимальной для будущего развития;
сравнивают факторы "оптимальной" стратегии S с соответствующими факторами действующей стратегии S., чтобы определить уровень "оптимальности" действующей стратегии в баллах (по шкале от 0 до 1). Полученное соотношение называют стратегическим нормативом.
Результаты расчетов записывают в табл. 5.6.
Уровень мобилизационных возможностей. Для определения будущего конкурентного статуса организации в конкретной СЗХ , кроме перечисленных показателей (относительный уровень стратегических капиталовложений и уровень "оптимальности" стратегии), оценивают соответствие имеющегося потенциала С "оптимальным" возможностям Со. Для этого анализируют факторы отдельных компонент (маркетинг, производство, исследования и развитие, финансы, организация управления) характеризующие текущее потенциал организации, а также потенциал, необходимый для реализации "оптимальной" стратегии. Значение С / СД оценивают как соотношение среднеарифметическим балльных оценок (по шкале от 0 до 1) уровня соответствия имеющихся возможностей оптимальным и записывают в табл. 5.7.
И . Ансофф представляет типовой перечень факторов стратегий и возможностей, а также методику определения их влияния на рост объемов производства и рентабельности организации.
Если конкурентный статус равен единице, то организация приобрела исключительно сильного конкурентного статуса и является одной из самых прибыльных. если хоть один из показателей (составляющих) равна нулю, то организация не получит прибыли. Следует отметить, что в приведенной формуле (5.15) применяется нелинейная шкала от 0 до 1, потому что результат является произведением чисел. Для определения уровня КСО пользуются двумя способами:
- рассчитывают произведение чисел и назначают им значения конкурентного статуса. Если значение КСО более 0,5 (0,8 х 0,8 х х 0,8 = 0,512), то уровень конкурентного статуса высокий, при КСО более 0,125 (0,5 х 0, 5 х 0,5 = 0,125) - средний, при КСО более 0,016 (0,25 х 0,25 х 0,25 - 0,016) - низкий;
используют формулу для определения КСО по линейной шкале КСО = 1/3. Возможны следующие градации: 0 <КСО <0,4, уровень конкурентного статуса низкий, 0,5 <КСО <0,7 - средний; 0,8 <КСО <1,0 - високий.
Предложенный подход имеет определенные ограничения. Например, он предусматривает, что организация "нулевой" конкурентный статус в трех случаях: когда стратегические капитальные вложения организации отвечают критической точке; когда отсутствует какая-либо стратегия организации; когда организация не обладает никакими возможностями. Очевидно, что первый случай (/ = Iк) вполне возможен. Однако проблематичным является утверждение о "нулевой" фактической стратегии и "нулевого" потенциала. Следовательно, наиболее вероятным является критический уровень капитальных вкладень.
Слабой стороной подхода считают также неучет при определении конкурентного статуса организации воздействия факторов внешней среды. Косвенно при оценке ССО эти факторы влияют на выбор стратегии и направления формирования потенциала организации, но как это повлияет на конкурентную позицию производителя определить из формулы (5.15) практически не удается, потому что нет четкого определения понятий оптимальная стратегия и оптимальные возможности организации.
Несмотря на перечисленные недостатки, этот подход имеет много сторонников, которые пытаются его усовершенствовать. Например, подход к оценке конкурентного статуса организации, разработанный А. Вайсманом, реализуется такими относительными показателями: позиция на рынке, потенциал производства, потенциал научных исследований, уровень квалификации кадров. В рамках этих компонент формируется перечень факторов, которые оценивают экспертным методом (табл. 5.8).
Перечисленные факторы конкурентоспособности оценивают эксперты по пятибалльной шкале. Следующим шагом является назначение весовых коэффициентов этим компонентам. В результате расчетов определяют уровень конкурентного статуса организации или конкретного СГЦ в соответствующей СЗХ.
Таким образом, определенный КСО рассматривают как предпосылку достижения организацией соответствующего уровня конкурентного преимущества. В свою очередь, количественная оценка уровня КСО способствует целенаправленному поиску привлекательной конкурентного преимущества организации.

<- 5.4.1. Анализ позиции организации в конкурентной борьбе за методом конкурентных преимуществ 5.4.3. Информационное обеспечение конкурентного анализа ->