Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

6.1.5. Модель М. Портера

В процессе формирования и анализа стратегических альтернатив особое место занимает модель американского ученого М. Портера, которая обеспечивает разработку конкурентных стратегий. Дебаты о стратегии конкуренции развернувшиеся после публикации в 1980 г. его работы "Стратегии конкуренции". Дальнейшее развитие идей был обобщен им в монографии "Конкурентные преимущества", которая увидела свет через пять лет. Подход ученого к генерированию альтернативных стратегий основывается на утверждении, что устойчивость позиций организации на рынке определяют издержки производства и продажи продукции, уникальность товара, сфера конкуренции.
Первым шагом к выбору стратегии развития является уточнение природы конкурентного преимущества организации. Как отмечалось в предыдущем разделе М. Портер считал, что конкурентное преимущество можно определить по двум показателям: преимущество в издержках производства ("производительность") и преимущество в максимальной цене продажи ("рыночная сила"). Одновременно возникает дилемма: какая из этих преимуществ важнее?
С целью выявления преимущества конкурентную ситуацию анализируют по следующей схеме: выявляют основные факторы успеха для конкретного рынка товара или сегмента; уточняют сильные и слабые стороны СГЦ за этими факторами; изучают сильные и слабые стороны приоритетного конкурента по тем же факторами и т.д.. На основе полученной информации организация определяет ту конкурентное преимущество, к которой у нее лучшая позиция, принимает решение о достижении такого преимущества в конкретной сфере, пытается нейтрализовать преимущества своих конкурентив.
Однако при разработке конкурентной стратегии перед организацией стоит проблема выбора, где конкурировать: на всем рынке или в отдельном его сегменте. Этот выбор можно осуществить, используя схему зависимости между долей рынка и рентабельностью организации, предложенную М. Портером (рис. 6.4).
Организации, которые не обладают возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться укрепить позиции относительно своих конкурентов. Успеха основном достигают крупные организации, которые охватывают значительную долю рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные организации. Стремление малых организаций дублировать поведение крупных, без учета реальных возможностей, обусловливает потерю ими конкурентных позиций.
Главная заслуга М. Портера заключается в том, что он обнаружил два пути достижения оптимального функционирования организации на рынке: производить продукцию с самыми низкими в отрасли затратами, или дифференцировать продукцию (услуги) в соответствии с потребностями потребителя, который согласен заплатить высокую цену за них. Организации могут выбирать эти стратегии для широкого рынка или узкого сегмента, на котором сфокусирована их дияльнисть.
Согласно теории М. Портера существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерства в издержках, дифференциации и специализации.
Стратегия лидерства в издержках заключается в том, что, предлагая стандартный продукт или услугу, организация может достичь значительно более низкой себестоимости, чем другие производители. Вместе с тем низкая себестоимость позволяет организации проводить ценовую конкуренцию, получать большую прибыль, который затем реинвестировать в производство для улучшения качества продукции, сохраняя при этом среднеотраслевую цену. Следовательно, не низкую себестоимость считают конкурентным преимуществом, а те возможности, которые она создает для повышения конкурентоспособности организации. Хотя существует определенный риск, связанный с реализацией этой стратегии: организация, производящая стандартный продукт с низкими издержками, может потерять своих потребителей вследствие копирования конкурентами ее способов и методов производства, появления новых технологий, неучет маркетинговых аспектов. Поэтому необходимы существенные инвестиции, эффективная система нормирования работ и распределения продукции, особые требования к менеджменту (регулярный контроль за расходами, надежная организационная структура и система контроля, стимулирования выполнения соответствующих функций).
Стратегия дифференциации товаров предусматривает производство продукции или услуг с уникальными свойствами. Успешная реализация этой стратегии уменьшает остроту конкуренции, особенно среди производителей потребительских товаров. Как показывает практика, организации не предлагают совершенно одинаковых товаров, они в основном отличаются стилем, использованием дистрибьюторской сети, уровнем послепродажного сервиса и т.д.. Когда же такие положительные отличия позволяют производителю установить более высокую от среднеотраслевой цену, это свидетельствует о соблюдении организацией стратегии дифференциации. Однако, если продукция организации имеет определенные отличия, но высокую цену установить невозможно, говорить о стратегии дифференциации некорректно. Эта стратегия имеет определенные недостатки: существует серьезная опасность копирования уникальных свойств продукции конкурентами организация большие затраты на исследования и новые разработки с целью постоянного совершенствования товаров, однако результатами могут воспользоваться конкуренты, организации, ориентированные на широкую дифференциацию, скорее могут быть вытеснены конкурентами.Module . Стратегия специализации предусматривает фокусирование на одном из сегментов рынка, на определенной группе товаров. Эту стратегию может применять как организация-лидер в расходах определенного сегмента рынка, так и дифференциатор, который обслуживает тот же сегмент и может назначить высшую цину.
Организации также могут конкурировать на всем рынке. Разница между широкой и сфокусированной дифференциацией заключается в том, что "широкий" дифференциатор ориентирован на уникальные свойства продукции, признаны и оплачены покупателем (например, "Ай Би Эм" в сфере производства компьютеров), тогда как "сфокусированный" производитель работает для конкретного сегмента со специфическими потребностями и удовлетворяет их повнише.
Стратегия специализации позволяет завоевать большую долю рынка на определенном узком сегменте, но малую долю рынка в целом. Время различия в ценах на продукты специализированных организаций и организаций, обслуживающих весь рынок, могут не соответствовать предпочтениям специфических для этого сегмента товаров, а конкуренты могут стремиться еще большей специализации.
Таким образом, рекомендации М. Портера по генерации стратегических альтернатив основываются на том, что организация уже имеет определенные конкурентные преимущества, но не всегда известно, за счет чего они достигнуты. В основном модель применяют в случае замедленного роста и стагнации отраслей.

<- 6.1.4. Модель "товар - рынок" 6.2. Методы портфельного анализа организации ->