Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

6.2.2. Анализ темпов прироста и доли рынка по методу Бостонской консалтинговой группы

Среди методов анализа стратегических альтернатив на корпоративном уровне специалистами Бостонской консалтинговой группы (БКГ) впервые разработана матрица "рост-доля рынка".
Появление этого метода является следствием большой исследовательской работы, проведенной специалистами БКГ, изучавших деятельность различных компаний семи отраслей промышленности. В ходе исследования удалось установить существование определенной закономерности: при удвоении объема производства переменные издержки на единицу продукции уменьшаются на 10-ЗО% в зависимости от ее вида. Итак, метод БКГ базируется на одной из концепций микроэкономического анализа - "кривой опыта". Согласно этой концепции доходы организации зависят от доли рынка, которую она контролирует (большая относительная доля рынка тем выше доход).
Взаимосвязь между затратами и объемами производства лежит в основе разработанного БКГ метода, который позволяет оценить портфель продукции и сделать выводы о целесообразности его изменения. Метод БКГ анализирует денежный поток организации, создается или потребляется отдельными СГЦ. Считают, что СГЦ, находящихся на стадиях зрелости или спада ЖЦП, генерирующих денежные средства, а на стадии роста, наоборот, поглощают денежную массу. Очевидно, что для оптимального развития организации, например, развития новых сфер деятельности, которые в будущем станут ее генераторами, нужно достичь соответствующего маневрирования денежной масою.
При построении матрицы "рост - доля рынка" (рис. 6.5) используют два критерия: темпы роста объема спроса, как характеристику привлекательности СЗХ, и долю рынка относительно приоритетного конкурента, как характеристику конкурентоспособности организации.
Считают, что эти два критерия имеют преимущество по своему значению перед всеми другими и их использование является достаточным для принятия соответствующего решения. Организацию при этом рассматривают как "портфель" СГЦ, характеризующиеся различными темпами прироста и разной конкурентной позицией на рынке. С целью распределения ресурсов оценивают СГЦ и делят их на следующие категории: с высокими темпами прироста и большой долей рынка, с высокими темпами прироста и малой долей рынка;
с низкими темпами прироста и высокой долей рынка, с низкими темпами прироста и малой долей ринку.
Вертикальная ось матрицы "рост - доля рынка" соответствует ричним4 темпам прироста спроса на конкретный продукт организации в ССО, которая является характеристикой ее привлекательности. Оценка роста рынка основывается на определении возможностей рынка (разница между абсолютным и текущим потенциалом) и соответствующей фазе ЖЦП. Темп прироста рангуеться от 0 до 20%, хотя верхняя граница может быть и бильшою.
Базовая линия разделяет виды деятельности, которые характеризуются низкими и высокими темпами прироста. Если номенклатура продукции организации основном одногалузева, эта линия соответствует среднеотраслевым темпам прироста. По концепции ЖЦП СГЦ, темпы прироста которых выше, чем среднеотраслевые, находятся в фазах внедрения или роста; СГЦ, темпы прироста которых ниже, чем среднеотраслевые, - в фазах зрелости или спаду.
Для организации с высоким уровнем диверсификации базовая линия может соответствовать темпу прироста валового внутреннего продукта (при условии, что производство ориентировано на национальный рынок) с учетом инфляции.
В целях анализа разграничения СГЦ может осуществляться по темпам прироста объема продаж продукции организации, что позволяет разделить все СГЦ на те, что "работают" на достижение желаемой цели организации, и те, что "сдерживают" ее досягнення.
Горизонтальная ось матрицы "рост - доля рынка" (см. рис. 6.5) соответствует доле рынка, которую занимает СГЦ относительно доли рынка аналогичной продукции приоритетного конкурента. Ось разделена от 0,1 до 10. В оригинальной версии шкала оси абсцисс является логарифмичною.
Долю рынка можно рассчитать по количеству проданных изделий и по выручке от продаж. Для определения относительной доли рынка сравнивают объемы продаж определенного товара с объемами продаж приоритетного конкурента. Например, если организация удерживает 10% рынка, а опасный конкурент - 20%, то относительная доля рынка равна 0,5.
Для СГЦ, которые являются лидерами в соответствующих отраслях по рыночной доле, относительная доля будет больше, чем единица и, наоборот, если СГЦ имеют сильных / конкурентов, - меньше единицы. Вот почему базовую линию целесообразно проводить на уровне единицы. Некоторые аналитики считают, что можно уменьшить такую ​​точность и базовую линию провести на грани 0,75-0,80, что позволит позицию-вать в правой части матрицы СГЦ, которые занимают сильные позиции на рынке. Итак, если организация продает продукта меньше, чем лидер, то СГЦ попадает в левую часть матрицы напротив соответствующей доли, а если больше - то в правую ее частину.
Следующим этапом портфельного анализа по методу БКГ является определение положения каждого СГЦ на матрицы "рост - доля рынка". Координатами точки размещения конкретного СГЦ является привлекательность СЗХ, оценена по темпам роста спроса, и относительная доля рынка, контролируемая СГЦ. Третьим, не менее важным параметром метода БКГ, является "вклад" каждого СГЦ в достижение общекорпоративных целей. Он измеряется объемом Продажи, который приходится в общекорпоративном объеме на каждый из видов продукции, поэтому на полях матрицы "рост - доля рынка" СГЦ изображают в виде круга, диаметр которого пропорционален объему продаж конкретного продукту.
Позиционирование СГЦ на полях матрицы "рост - доля рынка", учитывая все вышеперечисленные условия ее заполнения, позволяет выделить четыре основные категории СГЦ (по терминологии американских плановиков):
"Знаки вопроса" * (быстрый рост - малая доля) охватывают три типа товаров: новая торговая марка на рынке (например, внедрение "Ай Би Эм" на рынке персональных компьютеров, значительную долю на котором занимали корпорации "Эппл компьютер" и "Тэнди корпорейшн") и продукты, которые по разным причинам не смогли удержаться на рынке и не имеют перспектив повышения конкурентоспособности (например, неудачная попытка корпорации "Дженерал Электрик" удержаться на рынке информационной технологии) и продукты, которые перешли в эту категорию " звезд "(например, сокращение корпорацией" Тексас инструменте "производства электронных часов, несмотря на то, что в начале 70-х pp. XX в. она была основным поставщиком этой продукции и некоторое время владела монопольным рыночными позициями). Эта продукция в основном соответствует фазе внедрения ЖЦП, поэтому требует значительных средств на поддержание роста. Она находится в менее выгодном положении, чем продукция приоритетного конкурента, но все же имеет шанс на успех, потому что рынок расширяется. Если этим товарам не предоставить финансовой поддержки за счет других СГЦ, то они, проходя фазы ЖЦП, попадут в категорию "собак". Время существует стратегическая альтернатива: инвестирование (увеличение доли рынка и переход в "звезды") или выход из ринку.
"Звезды" (быстрый рост - большая доля рынка) - это товары-лидеры на быстро растущем рынке. Они требуют значительных средств для поддержания роста. Денежный поток от этих СГЦ небольшой, потому что экономия от масштабов выпуска и накопленного опыта нивелируется потребностью в значительных капиталовложениях. Если же инвестиции сократить, то могут ухудшиться долгосрочные перспективы товаров, т.е. произойдет их переход в следующую категорию, которая приносит основную массу прибыли. По мнению некоторых ученых, для оценки истинной стоимости этих видов деятельности ожидаемый денежный поток должен быть дисконтированный до настоящего момента, то есть момента принятия инвестиционного решения (норма дисконта равна норме доходности альтернативных вложений капитала). Стратегическая альтернатива - расширять или удерживать лидерство на ринку.
"Денежные мешки" * (низкий рост - большая доля рынка) - это СГЦ, которые являются "генераторами" прибыли. Они способны дать больше, чем это нужно для поддержания собственной доли рынка, поэтому их можно использовать для поддержания других СГЦ, в первую очередь, для разработки новой продукции. Общая ориентация - утверждение лидерства на ринку.
"Собаки" ** (медленный рост - малая доля рынка) - это товары, которые находятся в худшем положении, поэтому целесообразно избавляться от них. Однако организации в некоторых случаях сохраняют эти виды продукции в своей номенклатуре. Привлекательные рынки сбыта, которые в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и значительных нововведений, и способны существенно изменить приоритеты покупателей, могут поддерживать конкурентоспособность продукции даже при относительно малой доли рынка. Например, в США в конце 80-х pp. XX ст. корпорация "Жилет" контролировала 60% продаж лезвий к бритью, "Шик" - 20%, а "Уилкинсон" и "Америкэн сейфти рейзор" - продолжали успешно конкурировать, владея лишь 7-8% рынка. Стратегическая ориентация "собак" - уход с рынка или продолжение деятельности без инвестиций.
Согласно модели ЖЦП привлекательной для организации такая последовательность перехода СГЦ из одной категории в другую: из первой во вторую, а затем в третью и, если невозможно избежать, - в четвертую. То есть типичный путь соответствует внедрению, росту и зрелости рынка определенного товара (см. рис. 6.5).
Реализация этой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного хозяйственного портфеля. В динамическом портфеле могут быть, например, такие траектории:
- "Новатора" - организация выходит на рынок с принципиально новым товаром, который займет место "звезды", инвестируя средства в освоение новых товаров, полученных от продажи товаров-"денежных мешков";
"Преследователя" - средства от продажи "денежных мешков" инвестируются в "знаки", на рынке которого доминирует лидер, т.е. организация выбирает агрессивную стратегию для расширения доли рынка, а товар-"знак" превращается в звезду;
"Невдачник" - товар-звезда, ввиду недостаточного инвестирования, теряет позиции лидера и превращается в товар-"знак вопроса";
"Перманентного середняка" - товар-"знак" не может увеличить долю рынка и постепенно переходит в зону "собак".
Важным промежуточным этапом анализа портфеля видов деятельности является разделение СГЦ на две категории: СГЦ, генерирующих денежные средства и СГЦ, которые их потребляют. Это позволяет высшему руководству корректировать потребности в ресурсном обеспечении различных СГЦ. Основные направления эффективных денежных потоков изображенные на матрице (см. рис. 6.5). Поток денежных средств от СГЦ - "звезд" - преимущественно небольшой, потому что экономия от масштабов выпуска и накопленного опыта нивелируется потребностью в значительных инвестициях. Стремление организации как можно скорее уменьшить инвестиции и увеличить денежный поток может существенно повлиять на перспективы этих продуктов при переходе их в категорию "денежных мешков".
Принятие стратегических решений по "знаков вопроса" часто оказывается сложной задачей. Увеличение доли рынка этой продукции требует больших инвестиций, которые не дают соответствующей отдачи в течение определенного периода времени. Риск таких инвестиций достаточно высок, так как новации могут не выдержать конкуренции и перейти в категорию "собак". "Денежные мешки" предназначены для зрелых рынков, которые характеризуются сильной конкуренцией, требуют затрат как на текущие маркетинговые мероприятия для увеличения доли рынка, так и для розвитку.
Итак, построена матрица "рост - доля рынка" характеризует текущее состояние портфеля видов деятельности организации, следует учесть, формируя ее перспективы. В качестве примера рассмотрим хозяйственный портфель гипотетической организации (рис. 6.6), в структуре которого выделены четыре СГЦ (в скобках даны координаты позиционирования по двум критериям: темп прироста объема продаж в определенном сегменте рынка и доля рынка относительно приоритетного конкурента): СГЦ, (17; 3), СГЦ2 (9; 0,5), СГЦ, (5; 7,5), СГЦ4 (3; 0,2). Номенклатура этой организации одногалузева, поэтому базовая линия на матрицы соответствует среднеотраслевым темпам прироста спроса - 7%.
Как показывает построение матрицы (см. рис. 6.6), текущий хозяйственный портфель организации включает СГЦ, который относится к "звезд", то есть товаров-лидеров на рынке, дают отдачу, но требуют значительных капиталовложений; СГЦ2 - "знаки" - основном требует значительных средств для поддержания роста, находится в менее выгодном положении по сравнению с опасным конкурентом, но имеет определенные перспективы; СГЦ: и - "денежные мешки" - может дать больше, чем это требуется для его функционирования, поэтому считается "генератором" средств для поддержания "звезд" и "знаков вопроса"; СГЦ4 занимает хуже положение, однако при определенных условиях может сохранять свою конкурентоспособность даже при относительно малой доле ринку.
Построение матрицы, позволяющая проанализировать текущее состояние портфеля видов деятельности, является предварительным этапом. Следующим шагом является определение желаемого хозяйственного портфеля - целевого - исходя из того, какой из вариантов развития будет способствовать достижению организацией желаемых целей. Благодаря проведенному анализу в динамическом режиме можно проследить за развитием каждого СГЦ во времени и разработать определенные стратегии, т.е. сценарии достижения целей организации (рис. 6.7).
Таким образом, использование портфельного анализа позволяет оценить различные виды деятельности организации, выбрать инвестиционные стратегии для каждого из них, принять решение о корректировке производственной структуры организации. К основным преимуществам матрицы "рост - доля рынка", разработанной БКГ, относятся: использование объективных критериев привлекательности и конкурентоспособности СГЦ, уменьшение уровня субъективизма, обеспечение сочетания видов деятельности, содействие принятию обоснованных решений о выборе стратегических позиций на рынке и распределение средств между отдельными СГЦ.
Однако методические принципы модели БКГ подвергаются критике. Определенное недоверие вызывает обоснованность методики определения масштабов рынков, темпов их роста, контролируемой организацией доли рынка, а также механизм перераспределения прибыли между СГЦ, которые находятся на разных фазах ЖЦП, и достижения "идеальной" сбалансированности хозяйственного портфеля с позиций денежных потоков внутри организации. Считают, что высокодоходный портфель может быть вполне несбалансированным, тогда как хорошо сбалансированный портфель может оказаться низкодоходных или вовсе убыточным. Применение матрицы "рост - доля рынка" имеет множество ограничений:
Результаты анализа считают обоснованными, если СГЦ в будущем оставаться в той же фазе ЖЦП, а ожидаемый уровень нестабильности будет незначительным. В условиях высокого уровня нестабильности измерения перспектив по критерию "прирост рынка" дает неточные результати.
Определения конкурентоспособности по показателю относительной доли рынка справедливо только для фазы роста при условии, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не очень острая. При отсутствии этих условий, а также пребывание СГЦ в фазах замедленного роста или зрелости, измерять конкурентоспособность СГЦ за относительной долей рынка некоректно.
Матрицу можно применять в отраслях с массовым производством (при условии "наличия" эффекта опыта ").
Матрица основывается на понятии" внутренней "конкурентного преимущества и не учитывает" внешнюю ". Например, товары, относящиеся к категории" собак ", могут быть вполне рентабельными, если их особенности оценены покупателями и они готовы заплатить цену, которая компенсирует витрати.
Несмотря на простоту методики, могут возникнуть проблемы определения темпов прироста и относительных долей рынка. Быстрые изменения внешних условий деятельности организации побуждают к частого просмотра набора СГЦ, хотя на практике это осуществляется преимущественно нерегулярно. Уточнение состава СГЦ тормозит существующая организационная структура, определенные традиции, нежелание некоторых менеджеров вносить соответствующие изменения. Возникают также проблемы при оценке темпов прироста рынка, в частности вывод о росте организации может опровергнуть для отдельных СГЦ.
Выводы , сформулированные по результатам портфельного анализа, дают лишь общую ориентацию развития организации.
Учитывая, что модель "рост - доля рынка" была первой попыткой проведения стратегического анализа, к ней проявляли повышенный интерес теоретики и практики стратегического планирования, пытались детально проанализировать ее преимущества и недостатки, а также найти пути их устранения. В результате стали появляться новые модели портфельного анализа.

<- 6.2.1. Характеристика и основные этапы анализа хозяйственного портфеля 6.2.3. Построение матрицы "привлекательность - конкурентоспособность " , ее преимущества и недостатки ->