Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

6.2.5. Исследование результатов портфельного анализа

Проведенный анализ служит основой для выработки стратегических направлений улучшения деятельности диверсифицированной организации. Однако конкретный их выбор зависит от оценки стратегической привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной организации и возможности достичь целей при имеющемся наборе видов деятельности. Такую оценку можно получить в результате углубленного анализа портфеля видов деятельности: достаточно в хозяйственном портфеле СГЦ, действующие в привлекательных СЗХ; много СГЦ относятся к категории "собак", или не существует диспропорции между количеством СГЦ, находящихся в фазах зрелости и упадка ЖЦП ; достаточно в организации-"денежных мешков", чтобы финансировать другие СГЦ; или основные виды деятельности обеспечат гарантированный доход; содержит хозяйственный портфель виды деятельности, организации не нужны; сможет структура хозяйственного портфеля обеспечить организации хорошее будущее?
Считают, что комбинация "знаки", "звезды" и "денежные мешки" способствует получению лучшего результата функционирования - удовлетворительной рентабельности и ликвидности, стабильному росту сбыта и прибыли. Сочетание "знаки" и "звезды" приводит неустойчивую рентабельность и недостаточную ликвидность, а комбинация "денежные мешки" и "собаки" уменьшает объемы продаж и рентабельности.
Следует помнить, что хозяйственный портфель организации нельзя считать оптимальным, если в нем все СГЦ-"звезды", потому что им не хватает финансовых ресурсов для поддержания положение лидера. "Звезды" без помощи "денежных мешков" могут быстро превратиться в "знаки". А те, в свою очередь, без "денежных мешков" превратятся в "собак" и исчезнут с рынка. Если же останутся только "денежные мешки", то несмотря на имеющийся у них избыток средств, направления деятельности начнут "стареть", так как проникновение в новые сферы деятельности могут обеспечить только "знаки" и "звезды". Теоретически сбалансированный портфель должен охватывать несколько СГЦ-"денежных мешков", один-два СГЦ-"звезды", которые должны перейти в следующую категорию ("денежные мешки"), несколько СГЦ-"знаков вопросов", которые эволюционируют в "звезды", и, возможно, несколько СГЦ-"собак".
Как показывает практика зарубежных компаний, неучет таких принципиальных моментов в деятельности может привести к потере влияния на рынке. Например, в середине 70-х pp. XX ст. компания "Эппл" объявила о выпуске персонального компьютера и стала лидером на этом рынке благодаря достижениям "Ай Би Эм". Между тем "Ай Би Эм" сосредоточила внимание на своем "денежному мешку" - производстве больших ЭВМ - и запретила продавать персональные компьютеры потенциальным заказчикам больших ЭВМ. "Ай Би Эм" потеряла на своих собственных компьютерных досягненнях.
При портфельного анализа основным остается вопрос: достижимыми являются цели диверсифицированной организации. При их досягаемости корпоративная стратегия не требует существенных изменений. В противном случае такое несоответствие следует ликвидировать, употребляя определенные меры. Рассмотрим каждый из них зокрема.
Изменение стратегических планов некоторых СГЦ для улучшения результатов их деятельности. Достичь таких результатов в короткие сроки можно, отказавшись от перспективных разработок. В любом случае существует предел повышения производительности СГЦ для достижения желаемых цилей.
Расширения корпоративного портфеля путем освоения новых видов деятельности, создание новых СГЦ. Одновременно возникают вопросы: какие виды деятельности осваивать; каким должен быть масштаб освоения; как новое подразделение впишется в структуру организации; существует возможность финансирования новых СГЦ, сохраняя прежний уровень инвестування.
Отказ от слабых или убыточных СГЦ. Наиболее вероятными претендентами на ликвидацию является СГЦ, которые имеют слабые конкурентные позиции действуют в относительно непривлекательных отраслях. Полученные средства можно направить на финансирование новых или поддержания существующих СГЦ, выплату боргив.
Пересмотр целей диверсифицированной организации. Корректировка целей для согласования с существующим положением организации рассматривают как последнюю возможность, когда все другие действия не дали желаемого результату.
Таким образом, на основании результатов анализа формируют вывод о стратегическом привлекательность хозяйственного портфеля и возможные варианты ее изменения. В дальнейшем эти стратегические альтернативы дорабатывают, доводят до уровня адекватности сложившимся целям организации и выбирают стратегию ее развития.

<- 6.2.4. Анализ отраслевой привлекательности - конкурентоспособности по методу "Шелл" -DPM Глава 7. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ->