Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

7.1.1. Типология общих стратегий

Кульминационным моментом стратегического планирования является выбор стратегии, т.е. качественно определенного направления развития организации. Если цели определяют стремление организации, то стратегия дает ответ каким образом, с помощью каких действий можно достичь этих целей в условиях конкурентного окружения. Следовательно, термин стратегия в теории менеджмента трактуется как модель действий, набор правил и приемов, с помощью которых достигают долгосрочных целей развития организации.
Потребность в формировании новой стратегии организации назревает тогда, когда возникают новые цели или оказывается, что достичь их в рамках действующей стратегии невозможно. Одновременно определить, как должен измениться выбранное направление развития, довольно сложно. Каждая организация, реагируя на различные возможности и угрозы и имея различные сильные и слабые стороны, осуществляет собственный стратегический выбор. Такое понимание стратегии позволяет избежать детерминизма в поведении организации: стратегия, определяя направление развития, оставляет свободу выбора действий в соответствии с изменениями, которые видбуваються.
Корпоративные стратегии направлены на решение двух основных задач: определение общего направления развития организации и выяснение роли каждого из СГЦ при осуществлении выбранной стратегии. Иногда корпоративную стратегию организации называют общей или портфельной, потому что она определяет уровень и характер инвестиций организации, размеры вложения капитала в каждый из СГЦ, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Общие стратегии по своему характеру могут быть активными или пассивными. Активная (наступательная, экспансивная) характеризуется постоянным расширением деятельности, освоением новой продукции, поиском конкурентных преимуществ), а пассивная (реактивная) - концентрацией на определенном рынке или его сегменте, рыночной ориентацией, защиты своей доли рынка. Реализация пассивной стратегии происходит в двух формах: рецептивная и аддитивная. Для рецептивной характерно ограничение инноваций, использование уже проверенных управленческих решений и методов. Адаптивная, наоборот, ориентирована на поиск новых решений и стремление удержаться среди новаторив.
Общую стратегию формирует высшее руководство организации как генеральное направление развития на длительную перспективу. Различают три основных типа общих стратегий: стабильности, роста и сокращения. Как показывает практика, организация выбирает один из перечисленных типов для достижения собственных целей, исходя из конкретных обстоятельств. При этом, в частности, следует соблюдать принцип, который И. Ансофф назвал "ключевой гипотезой о соответствии": "Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии организации должна соответствовать уровню нестабильности (турбулентности) среды".
Стратегия стабильности предполагает сосредоточение на существующих видах деятельности и их поддержку. ее преимущественно выбирают те организации, которые доминируют на рынке или действуют в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Если руководство удовлетворено положением организации, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь. Конкретным проявлением этой стратегии можно считать содержание организацией существующей доли рынка. Однако здесь есть опасность вовремя не заметить нового конкурента.
Стратегию роста чаще всего выбирают организации, которые действуют в динамических отраслях с быстрой сменой технологии. При этом предусматривается расширение организации разными способами, поэтому выделяют определенные разновидности этой стратегии: относительно базового рынка - интенсивное или концентрированное роста; относительно производственной цепи - интегрированный рост; путем расширения набора традиционных видов деятельности - диверсифицированное роста (табл. 7.1).
Эти стратегии отражают четыре возможных подхода к росту СГЦ, связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положение СГЦ в определенной области, технологии.
Интенсивный рост оправдан тогда, когда есть возможности для совершенствования уже освоенных товаров и рынков. Это стратегии, которые связаны с изменением товара или рынка. Выбор стратегии зависит от уровня насыщения рынка и возможности определенной организации постоянно обновлять производство. Особенности каждой из стратегий интенсивного роста, условия их осуществления, тактические особенности реализации, а также эффективность использования в практической деятельности охарактеризованы в предыдущем разделе. Следует только отметить, что неправильный выбор стратегии интенсивного роста может иметь разрушительные последствия для организации. Например, компания "Ксерокс" в 70-е pp. XX ст. оказалась на грани краха. После изобретения копировального аппарата "Ксерокс" начала модифицировать первоначальную модель, усугубляя и добавляя новые функции. Каждое совершенствования конце концов было направлено на максимальное увеличение рентабельности и вызывало неуклонный рост цены. Однако большинству покупателей нужен был лишь простой копировальный аппарат. И когда японская компания "Кэнон" предложила аналогичную модель по более низким ценам, она мгновенно завоевала американский рынок, а "Ксерокс" пережила настоящий шок.
Интегрированное (комплексное) рост предполагает расширение организации путем создания новых структур. Преимущественно эту стратегию может выбрать организация тогда, когда основной сферой ее деятельности имеют сильные позиции, или когда организация может получить дополнительные выгоды в результате перемещения в пределах области - интеграция с поставщиками, торговыми организациями, конкурентами (рис. 7.1).
Различают следующие виды стратегий интегрированного роста: вертикальная (регрессивная, прогрессивная) и горизонтальная интеграция.
Вертикальная регрессивная интеграция создает для организации возможности усилить контроль над поставщиками. Такая интеграция целесообразна тогда, когда поставщики имеют значительные прибыли, или когда в себестоимости конечного продукта большую долю занимают комплектующие изделия. Организация может создать дочерние структуры, которые будут заниматься поставкой, или приобрести предприятия-постачальники.
Вертикальная прогрессивная интеграция заключается в установлении контроля над организациями системы распределения (оптовой и розничной торговлей). Такая интеграция целесообразна, если посреднические услуги существенно возрастают, трудно найти посередникив.
Горизонтальная интеграция предполагает приобретение организацией некоторых организаций-конкурентов или усиления контроля над ними. Она осуществляется в основном путем поглощения организаций-конкурентов вследствие аквизиции (приобретения контрольного пакета акций), слияние (объединение в пределах одной организации на равных правах), создание совместного предприятия (интеграция организаций разных стран для реализации совместного проекта).
Регрессивную и прогрессивную интеграцию рассматривают как разновидности вертикальной интеграции, при которой, несмотря на преимущества, деятельность организации осуществляется практически в одной отрасли. Считают, что вертикальная интеграция имеет стратегическое значение только тогда, когда усиливает конкурентное преимущество организации за счет сокращения расходов или усиление диференциации.
Диверсифицированное роста выбирают при условии, что организация не может развиваться на определенном рынке с освоенным товаром, поэтому она проникает в новые отрасли и сферы путем расширения ассортимента до превращения ее в многоцелевые комплексы. Стратегия диверсифицированного роста целесообразна, если рынки, на которых действует определенная организация, находятся на стадии насыщения или сокращения спроса; антимонопольное регулирование тормозит дальнейшее расширение деятельности в рамках отрасли. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В современных условиях немало организаций, которые обладают значительными капиталами, рассматривают диверсификацию как привлекательный путь для инвестирования капитала и уменьшения уровня риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах деятельности является обмеженою.
Различают следующие виды стратегии диверсификации: концентрическая, горизонтальная, конгломератна.
Концентрическая (центрированная) диверсификация предусматривает дополнение номенклатуры изделиями, которые по техническим или маркетинговых позиций похожи на товары организации. При этом можно использовать специализированную систему распределения. Основная цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок организации. Например, производитель тракторов может дополнительно выпускать грузовые автомобили или комбайни.
Горизонтальная диверсификация предусматривает дополнение ассортимента изделиями, которые не свойственны для организации, но могут вызвать интерес у ее клиентив.
Конгломератная (многоотраслевая) диверсификация - это дополнение ассортимента изделиями, технически не связанных с продукцией организации и реализуются на новых ринках.
Стратегии диверсификации считают наиболее сложными и рискованными, так как они предусматривают освоение новых видов продукции или видов деятельности для новых ринкив.
Стратегию сокращения выбирают тогда, когда организация перегруппировать силы после длительного периода роста или появляется необходимость повысить эффективность. Реализовать ее части сложно. Она приводит к сокращению доли рынка для увеличения прибыли вследствие постепенного ухода с рынка или ликвидации определенного вида дияльности.
Различают следующие виды стратегии сокращения: "сбор урожая", сокращение расходов, сокращение и ликвидация организации.
"Сбор урожая" предполагает отказ от долгосрочных целей и получения доходов в краткосрочной перспективе. Эту стратегию применяют в основном к бесперспективным видов деятельности, чтобы получить максимальный совокупный доход за период, в течение которого происходит сокращение их випуску.
Сокращение расходов предполагает поиск возможностей, способствующих сокращению издержек производства, повышению производительности труда тощо.
Сокращение организации требует закрытия или продажи одного из ее подразделений для достижения долгосрочных целей. В основном эту стратегию выбирают диверсифицированные организации, чтобы согласовать виды деятельности или поддержать перспективные из них. Считают, что стратегия сокращения расходов переходит в стратегию сокращения, когда отказываются от отдельных подразделений или реализуют основные фонды в значительной обсязи.
Ликвидация организации - крайний случай стратегии сокращения. Она осуществляется тогда, когда организация не имеет возможности продолжать свою дияльнисть.
Следует отметить, что на практике часто выбирают комбинированную стратегию, которая является сочетанием рассмотренных выше альтернатив. Особенно целесообразно применять ее крупным организациям, которые активно работают в нескольких областях.

<- 7.1. Типы стратегий организации 7.1.2. Основные классификации конкурентных стратегий ->