Киндрацька. Стратегический менеджмент (2006)

8.2.2. Организационная структура как объект стратегических изменений

С целью осознания роли организационной структуры в системе стратегического менеджмента, следует напомнить, что основным недостатком стратегического планирования, как отмечалось в первой главе, было то, что внедрение стратегических решений происходило в рамках существующей организационной структуры, без изменения форм и методов управления и систем контроля. Руководители среднего звена обращали основное внимание на реализацию текущих задач и вопросы оперативного управления. В результате часто наблюдалось автономное управление выполнением стратегических планов и текущей деятельностью, что не способствовало достижению желаемых целей организации. Дополнение системы планирования механизмом реализации считают важнейшим основанием перехода к стратегическому управлиння.
Организационные структуры развивались эволюционно соответствии с изменениями в этих системах. Анализ деятельности современных корпораций США и Западной Европы свидетельствует о новых тенденциях в построении их организационной структуры: переход из функциональной структуры на организацию с системой хозяйственных подразделений, которые самостоятельно определяют стратегию в рамках согласованных условий и осуществляют ее незалежно.
Не останавливаясь на преимуществах и недостатках различных классификаций организационных структур, рассмотрим лишь те три типа, которые имеют принципиальное значение для реализации стратегии организации, - функциональную, матричную и организацию с системой СГЦ. Функциональные организации нацелены на предложение, а организации с системой СГЦ - на спрос. Матричная структура занимает промежуточную позицию между этими двумя типами.
Функциональная организационная структура - тип построения организации по видам работ, которые выполняют определенные пидроздили.
В условиях функциональной организации достигают высокого уровня специализации, осуществляют контроль по каждому виду деятельности, относительно легче оптимизируют штат функциональных подразделений и внедряют новшества. При этом иногда возникают проблемы при реагировании на изменения, происходящие на рынках, при оптимизации функциональных потребностей и координации различных видов деятельности, необходимой для проведения общей продуктовой или региональной политики, а также при внедрении изменений в процессе производства или в самом продукте по сравнению с изменениями внутри функциональных отделов. Хотя порой достижения функциональной эффективности становится самоцелью, а не просто средством функционирования организации. Эта структура ориентирована на централизованное планирование и строгий контроль за хозяйственной деятельностью организации.
Все перечисленные выше причины привели к поиску путей совершенствования функциональной структуры, в частности введение перекрестных связей, которые предусматривают "расщепления" функциональных отделов и формирования продуктовых групп, т.е. создание функциональной организационной структуры и продуктовыми группами. Такая организационная структура изображена на рис. 8.2. Перекрестные связи заложены в продуктовых группах, которые возглавляют менеджеры среднего уровня управления. Каждая продуктовая группа имеет определенные особенности, связанные с разработкой собственной стратегии.
Следовательно, эту организационную структуру можно считать подготовительной стадией для ввода организации с системой СГЦ.
Как показывает опыт, создание продуктовых групп освобождает руководство от значительного объема дополнительной работы и стимулирует деятельность функциональных отделов, которые начинают приобретать статус неформальных посередникив.
Следующей формой функциональной структуры считают организацию с маркетинговыми подразделениями (рис. 8.3).
По выражению голландского ученого X. Виссемы, маркетинговые подразделения возникают как "остров в функциональном океане". их руководители отвечают за стратегическое и маркетинговую политику только в отношении определенных продуктив.
Особенностью этой организации является то, что функциональные подразделения продолжают быть ответственными за осуществление стратегического поведения, тогда как сама стратегия развития разрабатывается в маркетинговых пидроздилах.
Итак, функциональные организационные структуры традиционно популярны для организаций, осуществляющих один вид деятельности. Эта структура оправдывает себя тогда, когда стратегически важные виды деятельности тесно связаны с конкретной деятельностью и необходимая минимальная координация действий различных отделов. Однако она имеет такие существенные недостатки: функциональная "близорукость" и гигантизм, конкуренция между отделами, многоуровневая вертикальная иерархия управлиння.
Матричная организационная структура - тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы подчинены как руководителю этого конкретного проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постийно.
Следовательно, эта структура предусматривает закрепление двух направлений руководства: вертикальный - управление структурными подразделениями организации, и горизонтальный - управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекают работников и ресурсы различных подразделений организации. Вследствие этого достигают компромисса между функциональной специализацией и ориентацией на определенный вид продукции или деятельности (когда высокопрофессиональные разнопрофильные специалисты объединяются в одно подразделение для обеспечения производства конкретного вида продукции, осуществление проекта и т.д.). Фактически при этой структуре отсутствует выбор в пользу одного из двух направлений руководства: каждый работник принадлежит функциональной и продуктовой организациям.
В матричной организации основные функции распределены между центром и подразделениями (рис. 8.4).
С одной стороны, создаются центральные отделы, которые занимаются сбытом (ЦЗ), производством (ЦО) и разработками (ЦР) на уровне всей организации, а с другой стороны, такие же функции имеются и в каждом подразделении (сбыта - ПО, производства - ПВ , разработок - ПР). Например, организация разрабатывает, выпускает и реализует фотоаппараты. Она имеет центральный производственное подразделение, где создается основа для пленки и на нее наносится эмульсия. Такой производственный процесс можно разделить на части. Между подразделениями могут быть закреплены только завершающие этапы работ - обработка пленки и упаковка. Время руководитель производственного отдела выполняет функцию координатора и отвечает за конечный этап роботи.
Таким образом, подразделения решают "что делать", а функциональные отделы - "как". Такое наложение специально созданных временных целевых структур на постоянную структуру организации может привести недоразумение или конформизм при принятии решений, привести к лишним затратам. Однако известны примеры, которые свидетельствуют об обратном - высокую организационную культуру в матричной организации и получения удовлетворительных результатив.
Организация с системой СГЦ противоположной функциональной организации. Она упорядочена соответственно не к логике внутренней специализации организации, а к логике рынка. Организационную структуру с СГЦ считают лучшей для диверсифицированных организаций. Цель такой организации - непосредственная связь с целевыми группами для того, чтобы можно было сконцентрироваться на своих клиентах. Эта организация может иметь как продуктовую, так и рыночную ориентацию. Если она является исключительно продуктовой организацией, то ее подразделения созданы по продуктовой признаку, каждый из которых отвечает за определенную группу продуктов независимо от рынка, на котором эти продукты реализуются. В рыночной организации СГЦ ориентированные на рынок, т.е. сфера их деятельности охватывает все продукты, предназначенные для специфических групп споживачив.
Причинами создания организаций с СГЦ является повышение уровня диверсификации деятельности, рост размеров организаций, интернационализация их деятельности. Корпорация "Дженерал Электрик" впервые в 60-х pp. XX ст. провела радикальную реорганизацию: объединила все виды бизнеса в несколько десятков независимых, автономных единиц, которые действовали как самостоятельные хозяйственные организации.
Создание СГЦ имеет исключительное влияние на внутреннюю среду организации, вплоть до существенных изменений при условии, что отдельные СГЦ не вписываются в существующую структуру, или они созданы слишком много. Например, в свое время фирма "Вестингаус" имела 135 СГЦ, причем каждый из них направлял свои планы в одно и то же время высшему руководству, что приводило к его информационной перегрузки и нарушало принцип управляемости. Вследствие этого произошли изменения в структуре компании: было создано 26 СГЦ. Однако, если организация имеет очень мало СГЦ, то могут игнорироваться важные различия в стратегии и тактике. Нужное количество СГЦ, созданных в организации, зависит от ее задач, ресурсов и готовности высшего руководства делегировать им свои полномочия. Обследования 1000 крупнейших промышленных фирм США показало, что типичная компания создает примерно ЗО СГЦ, тогда как специализированная - только один.
Процесс формирования системы СГЦ тесно связан с параметрами сегментации рынка (потребность, технология, тип потребителя, географический район), на который организация имеет или хочет иметь выход. Существуют следующие три основных принципа определения СГЦ в структуре управления организацией: по видам продукции, по группам потребителей, по регионам и т.д.. Основой для формирования таких подразделений является построение продуктово-рыночной матрицы, позволяющая объединить виды продукции и типы потребителей, для которых она предназначена. Например, если ССО определены по потребностям, на которые организация стремится ориентироваться, то создание СГЦ должно соответствовать этому параметру, то есть организационная структура создана по продуктовым принципу, а если основным критерием является тип потребителя, то приоритетным принципом является ориентация СГЦ на потребительские группы. Однако СГЦ могут формироваться и по комбинированной форме (продуктовая модель выбрана для какого-то одного или двух видов продукции, тогда как рыночная - для остальных).
На практике определяют СГЦ по признакам, которые являются общими для нескольких видов товаров. Чем больше между собой имеют общего определенные продукты, тем целесообразнее объединить их в один СГЦ. Основные признаки, по которым могут формироваться определенные СГЦ, представлены в табл. 8.2.
СГЦ должны быть четко определены и достаточно независимыми, чтобы стать своеобразными связующими звеньями в процессе реализации стратегии и оценки результатов. Создание определенного СГЦ предполагает, что он должен обслуживать, прежде всего, внешний рынок, а не смежные производства компании. СГЦ должны иметь четко определенный круг конкурентов, которых надо догнать и перегнать, а также быть независимым при решении основных проблем: что и как производить, когда выходить на рынок, как самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение и т.д.. При этом главное, чтобы СГЦ имел возможность выбора такого варианта развития, который лучше бы отвечал и общекорпоративные целям и целям СГЦ.
Организация по СГЦ может иметь определенные особенности, которые в основном определяются уровнем самостоятельности подразделений. В частности различают организации как системы СГЦ с центральным и децентрализованным аппаратом управления. Для СГЦ с центральным аппаратом предусматривается децентрализация сбыта (3), производства (В) и разработок (Р), а большая часть функций обеспечения и обслуживания осуществляется централизованно (рис. 8.5).
Для системы подразделений с децентрализованным аппаратом управления (рис. 8.6) характерна передача всей совокупности основных функций в подразделения, причем больший эффект достигается в результате переноса части функций управления в СГЦ (администрация - А, отдел кадров - К).
Стратегическое управление организацией обеспечивает отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и соответствующие службы, входящие в состав СГЦ. При этом центральная служба планирования может участвовать в разработке стратегии для всей организации и и подразделений или оказывать методическую помощь и координировать деятельность плановых служб СГЦ. Эти центры определяют стратегию в соответствии с согласованными условиями, отвечают за результаты своей дияльности.
Особенности службы, которая обеспечивает стратегическое планирование, обусловлены многими факторами: сложностью организационной структуры, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями и т.д.. Поэтому всегда существует потребность оценить целесообразность создания штабного или линейного подразделения стратегического планирования и уровень управления, к которому он належати.
Иногда дальнейшим совершенствованием организации с системой СГЦ считают конгломерат, который, однако, не обеспечивает синергического эффекта между подразделениями. Кроме этого, весь аппарат управления, за исключением финансовой службы и руководства, функционирует децентрализовано.
Итак, выбор организационной структуры связан с поиском компромисса между высоким уровнем динамизма и дифференциацией рынка (продукта), а также высоким уровнем функционального динамизма и синергией. Используя эти две переменные, выбирают оптимальную организационную структуру на их пересечении (рис. 8.7).
Уровень продуктово-рыночного динамизма и дифференциации обозначен на вертикальной оси, а уровень функционального динамизма и синергии - на горизонтальной. Используя две переменные, на их пересечении можно определить оптимальную форму организации. Например, если уровень функционального динамизма и синергии определен в размере X, а уровень продуктово-рыночного динамизма - Y, то обоснованным выбором можно считать организацию с системой СГЦ, которая имеет центральный апарат.
Уровень функционального динамизма и синергии
Процесс выбора или изменения организационной структуры при внедрении новой стратегии происходит по следующей схеме:
определяют задачи и функции, выполняемые в организации и имеют критическое значение для осуществления стратегии;
устанавливают связи между стратегическими задачами и функциями, которые надо достичь при реализации отдельных этапов стратегии;
формируют СГЦ, на которые будет возложена ответственность за выполнение конкретных стратегических задач;
определяют уровень самостоятельности СГЦ в принятии решений и подчиненности их высшим уровням управления;
выясняют организационные связи, формы и способы коммуникации высшего руководства и руководителей СГЦ, а также уровень и формы участия в разработке или реализации стратегии организации.
Все организационные структуры имеют свои преимущества и недостатки, поскольку идеального способа построения организации практически не существует. Обоснованный выбор организационной структуры в определенной мере залогом успеха выбранной стратегии.

<- 8.2.1. Характеристика уровне стратегических изменений 8.2.3. Изменения в организационной культуре ->