Крушельницкая. Управление персоналом (2003)

1. Содержание управления использованием персонала

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для эффективной реализации творческого, физического и трудового потенциала працивникив.
Использование персонала должно отвечать целям организации, не игнорировать интересы работников и соблюдать законы о труде. Рациональное использование персонала должна обеспечить:
оптимальную занятость работников и стабильное и равномерное их загрузки в течение рабочего периода (недели, месяца)
соответствие трудового потенциала работников требованиям рабочего места, должности;
периодическое изменение одного рабочего места на другое с целью обеспечения разнообразия выполняемых работ и возможности гибкого маневрирования в процессе производства;
максимальную возможность выполнения на рабочем месте различных операций, чередуя нагрузке различных групп мышц людини.
Сбалансированность количества рабочих мест и численности работников достигается правильным их размещением и внутриорганизационной мобильностью працивникив.
Размещение персонала - это рациональное распределение состава кадров в структурных подразделениях, проводится с учетом специфики производства, соответствия психологических качеств человека содержания выполняемой работы. При этом решается две задачи:
формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;
перспективность расстановки кадров, что будет способствовать их росту.
При размещении персонала нужно придерживаться следующих принципов:
соответствия;
перспективности;
зминности.
Принцип соответствия - это соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям рабочих мест, посад.
Принцип перспективности требует учета следующих условий:
установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же рабочем месте;
возможность изменения профессии или специальности и повышения квалификации;
состояние здоровья.
В конкретной организации могут быть разработаны и другие условия, но очень важно, чтобы они способствовали сменности, поскольку застой кадров, связанный с длительным пребыванием на одной и той же должности, имеет негативные последствия для организации.
Зарубежные и отечественные специалисты выделяют где несколько подходов к организации рационального использования персонала, суть которых сводится к поиску оптимальной мотивации работников через формирование:
моделей гибкого управления балансом рабочих мест и количеством работников, оплаты и стимулирования труда;
стабильных производственных колективив.
Эти два основных и взаимодополняющих направлений организации рационального использования персонала реализуются различными формами.
Так, формирование моделей гибкого управления предусматривает различные формы трудового перемещения, а именно
1. Внутриорганизационные трудовые перемещения вызваны потребностями организации, при частой смене системы рабочих мест под воздействием НТП и внешних факторов, поэтому организация должна иметь возможность установления соответствия между требованиями рабочего места и качеством рабочей силы и удовлетворения потребностей работников. Трудовое перемещение должно способствовать:
освоению смежных специальностей, чтобы обеспечивать взаимозаменяемость работников;
удовлетворению работников своей работой,
накоплению опыта с целью профессионального или служебного росту.
Перемещения могут быть между профессиональными, междолжностных, с одниеи
категории в другую (рабочего в служащие).
2. Количественная гибкость - изменение количества работников или продолжительности рабочего времени в соответствии с состоянием спроса на рынке труда и потребностей производства, поэтому в организациях широко применяются нестандартные формы занятости: частичная, временная, работа на дому, а также использование краткосрочных трудовых договоров. Масштабы применения этой формы гибкости зависят от норм трудового права, наличии ограничений при подписании трудовых договоров, процедур увольнения и ротации кадрив.
3. Функциональная гибкость - это способность организации вносить определенные изменения в характер использования персонала, а также в содержание его трудовой деятельности в связи с изменением условий производства. Это достигается путем выполнения работником больше 2-3 функций (вертикальное или горизонтальное объединения), овладение многопрофильными специальностям, что позволяет обеспечить взаимозаменяемость в «пиковый» период, во время отпусков, а также уменьшает монотонность труда, что способствует повышению интереса к труду . Результатами функциональной гибкости является повышение производительности труда и оплати.
Основной задачей формирования стабильных производственных коллективов является предупреждение текучести кадров, оптимизация внутренней мобильности (ротации) кадров, укрепление производственной и исполнительской дисциплины, создание нормального социально-психологического климата в колективи.
Коллектив - это целостный организм, от структуры которого зависит поведение каждого працивника.
Эффективность работы коллектива определяется качеством и объемом взаимовлияния, взаимоотношений членов коллектива и службы информации. На работу коллектива (группы) особенно влияют следующие факторы:
четкая, одна для всех цель, которая объединяет людей для решения поставленных задач;
мотивация членов группы, их взаимоотношения;
структура власти в коллективе (группе), влияние и авторитет членов группы и подгрупп;
четко выраженная групповая принадлежность;
качество коммуникации и жесткая ответственность за результаты;
свобода деятельности как условие успешной роботи.
Организационная атмосфера и методы управления должны способствовать приоритетности групп, а руководители должны воспринимать своих подчиненных как группу и поддерживать общение с ними как с группой, и хорошо знать стадии развития группы и сделать все возможное для ее створення.
Основными предпосылками повышения эффективности использования персонала являются:
эффективное использование интеллектуальных, организаторских, творческих способностей работников на основе улучшения содержания труда, ее гуманизации, исключения монотонности и бессодержательности труда;
обеспечения безопасности и надежности производственных процессов;
обеспечение нормальных условий труда, рациональных режимов труда и отдыха;
определения потенциала работника, четкое установление его характеристик, которые прямо или косвенно влияют на эффективность праци.
Основные характеристики трудового потенциала работника:
возраст, здоровье - физическое и психическое состояние, режим и качество питания, употребления алкоголя, курения и т.д.;
личные характеристики - тип темперамента, черты характера;
подготовка - общеобразовательная, профессиональная, экономическая, способность к профессиональному росту, непрерывного обучения;
отношение к труду - творческая дисциплина, ответственность, инициативность;
опыт - навыки к труду, стаж работы;
семейное положение - семейный, одинокий, наличие детей, материальное положение семьи.
Оценка реального работника, его трудового потенциала позволяет дифференцированно подходить к включению его в систему занятости, размещение в определенных пидроздилах.
Следует помнить, что труд выполняет основную функцию материального обеспечения жизни человека, она, как правило, основным источником ее дохода. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работников. Труд формирует социальный статус людини.
Управление текучестью кадров в организации
Текучесть кадров - это совокупность уволенных по собственному желанию или за несоблюдение * правил трудового распорядка. Высокая текучесть снижает эффективность работы организации, поскольку привлечение новых работников стоит дороже, чем изучение причин и уменьшение текучести кадрив.
Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (п), конкретным коэффициентом (Кк) и коэффициентом интенсивности текучести кадров (Кип).
Коэффициент текучести кадров используют для оценки масштабов текучести в целом в организации и в отдельных ее подразделениях. Он определяется за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение количества работников, которые освободились по разным причинам, в среднесписочной численности працивникив.
Конкретный коэффициент текучести кадров используют для определения объемов текучести по отдельным половозрастным, профессиональными и другими группами. Он рассчитывается как отношение количества уволенных данной группе по всем причинам к среднесписочной численности работников данной групи.
Коэффициент интенсивности текучести кадров - это отношение конкретного коэффициента данной группе, выделенного в организации в целом или в отдельном подразделении, к коэффициенту текучести, определенного по организации в целом или отдельному подразделению. Он показывает, во сколько раз конкретный коэффициент текучести в данной группе больше или менший.
Так, Кп.Кк, В = 1 свидетельствует о среднем уровне текучести данной группе; Кип Кип - рост текучести. Значение Кип позволяет установить влияние на процесс текучести кадров таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация, а также служит для контроля результативности мероприятий по снижению текучести кадрив.
Исходными материалами для расчета Кп: Кип является анкетные данные работников, содержащихся в их личных справах.
С качественной стороны процесс текучести характеризуется факторами, причинами и мотивами. Выявить причины, мотивы и факторы нужно для разработки конкретных мер снижения текучести кадрив.
Мотивы является первоочередным материалом для установления причин.
Причинами текучести называют наиболее распространенные в данной организации увольнение работников. По происхождению их можно сгруппировать в три группы: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами, с неудовлетворенностью условиями труда и быта, с нарушением трудовой дисциплини.
Причины увольнения тесно связаны с факторами, под которыми понимают содержание и организацию труда, систему морального и материального стимулирования, организацию производства и управления; стиль руководства, взаимоотношения в коллективе, систему профессионального просування.
Факторы, по мере возможного целенаправленного воздействия, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и не управляемыми (демографические, природно-климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть кадрив.
Мотивами освобождение есть не что иное, как отражение причины увольнения в сознании работника. Мотив выясняют со слов работника, при этом нужно выяснить истинный мотив, поскольку работник может его скрывать или неправильно сформулировать, и отличать мотив от причины. Например, одному мотиву, недовольство размером зарплаты, может соответствовать много причин: потери рабочего времени из-за отсутствия материалов, плохого состояния оборудования, неправильная тарификация работ, отсутствие премий и т.д.
Основными причинами и мотивами текучести кадров являются:
низкий уровень зарплаты отдельных работников в связи с плохой организацией труда;
отсутствие ритмичности производства, систематическая работа в сверхурочные часы и выходные;
несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределенность перспектив профессионального роста;
тяжелые и вредные условия труда, плохие взаимоотношения в производственном коллективе, с администрацией;
недовольство професиею.
Выявление мотивов, факторов и причин текучести кадров проводится при помощи специальных процедур: изучение личных данных беседы с увольняемым, а также с его коллегами и начальниками, результаты записывают в журнале учета звильнень.
Для изучения основных мотивов текучести кадров и прогнозирования дальнейших тенденций нужен постоянную обратную связь, чтобы знать потребности, желания и мотивы работников. Для этого проводят анкетирование работников, которые освобождаются, и тех, кто постоянно працюе.
Детальное изучение текучести кадров осуществляется при помощи специальных исследований с целью:
создание общего портрета тех, кто освобождается (на базе данных о возрасте, поле, семейном положении, количестве детей, общий и профессиональный образовательный уровень, стаж, тарифный разряд, уровень зарплаты за последние несколько месяцев)
для изучения причин увольнения (неудовлетворенностью работой, условиями, режимом работы, невозможностью учиться, недобрыми отношениями с руководством, с коллегами, отсутствием мест в детских учреждениях).
Особое внимание нужно обратить на «потенциальную текучесть», вызванную скрытым недовольством работников.

<- ТЕМА 11. РЕГУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ АКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА 2. Управление текучестью кадров на предприятии ->