Крушельницкая. Управление персоналом (2003)

6. Опыт зарубежных предприятий по оценке персонала

В зарубежных организациях функции по проведению оценки кадров распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами. Кадровые службы, исходя из корпоративной политики, разрабатывают процедуры их практического использования. Кадровики помогают внедрять систему оценок, разрабатывают программы обучения, проводят опросы, организуют хранение всей информации в банках данных. Фактическая и оценочная информация, собираемая на многих фирмах за широкой программой, представляет собой реальную базу кадрового планирования, расчета потребностей в дополнительном персонале, прогнозирования программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей, безусловно, оплаты труда сотрудников. В разных организациях акцент делается зависимости от кадровой политики на те или иные проблеми.
Решающая роль в оценке персонала следует непосредственное начальнику, который хорошо знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, применения мер поощрений и наказаний, за их обучение и розвиток.
Непосредственный руководитель лично заполняет оценочную форму. Такой порядок есть практически во всех фирмах. Некоторые фирмы пользуются услугами представителей кадровой службы. В этом случае оценочную форму заполняет представитель кадровой службы вместе с руководителем. Эта процедура используется редко, когда непосредственный руководитель не имеет опыта и соответствующей пидготовки.
В большинстве компаний оценка и аттестация проводятся ежегодно, особенно когда применяются упрощенные процедуры оценки. Многие компании требуют от своих руководителей обязательного текущего контроля за деятельностью подчиненных, проведение формальных собеседований и обсуждение результатов работы в промежутках между ежегодными формальными оценками. Особенно тщательно осуществляется контроль за новыми, принятыми на работу, и по тем, которые получили новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом изменении в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перемещения на другую должность. Неформальная оценка новых наемных работников проводится через три месяца, для переведенных с другой должности - через тридцать дней, а формальная - через полгода работы. Компания, нанимая специалиста на работу или переводя на новую должность, рассчитывает быстро получить отдачу. Жесткий контроль, оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему соответствующую помощь, быстро исправить недостатки. Одновременно проверяет правильность решения о найме или новое назначение. В короткий срок работника, который не выполняет поставленных задач, переводят на менее ответственную работу или звильняють.
Еще одной целью сокращения срока формальной оценки в этот период является навязывание работнику высоких стандартов трудовой деятельности. В будущем привиты работнику стандарты трудовой деятельности стараются закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оцинки.
Анализ практики управления показывает, что организация в большинстве случаев использует одновременно два вида оценки деятельности работников:
по результатам труда;
оценка качеств, влияющих на достижение результатив.
Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель проставляет балльные оценки. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с пидлеглим.
Подчиненный имеет право письменно не согласиться с выводами начальника, зафиксировать особые условия, повлиявшие на результаты труда. Главной задачей оценки является выявление резервов повышения эффективности работы сотрудника. Кроме этого, процедура оценки обеспечивает документальный контроль за самим керивником.
Вместе с тем ряд фундаментальных вопросов работы с кадрами решается корпоративным руководством, прежде всего оплаты труда, перемещения и сокращения работников. Эти вопросы также включаются в оценочные формы. Непосредственный руководитель дает оценку каждому подчиненному, но она рассматривается как рекомендация для руководителя фирмы. Заключительный раздел оценочных форм не показывается работнику, поскольку на его основе принимаются кадровые решения. Руководство отдельных фирм, организаций требует от непосредственного руководителя рекомендации по следующим вопросам:
сокращения или увольнения специалиста;
целесообразность дальнейшего использования подчиненного как специалиста или изменения его карьеры на управленческую;
целесообразность повышения квалификации.
Основной чертой американского подхода к управлению персонала является знание непосредственных начальников не только своих подчиненных, но и работников низшего уровня управления своего подразделения. Здесь большое внимание уделяют оценке и подбору линейных руководителей. Например, в «Дженерал Моторс» на обсуждение кандидатуры главного инженера завода расходуется по 3-4 часа на наиболее важных корпоративных совещаниях, где определяется производственная политика фирмы. В настоящее время эта практика становится как официальная политика, а формальные процедуры оценки позволяют руководству наблюдать за большим количеством пидлеглих.
Важным вопросом организации оценки является подбор состав комиссии, которая может дать объективную деловую оценку кандидата. С этой целью к оценке специалиста привлекают коллег, подчиненных и его самого. От специалиста требуют перечень всех выполненных работ. По этим данным уточняют показатели оценки и круг лиц, которые их дали, проясняется информация о профессиональные задачи. Самооценка позволяет установить, как хорошо работник знает свои сильные и слабые стороны, которые затем обсуждаются. Важное место в отношениях между руководителем и подчиненным имеет собеседование. Работник, получив на руки экземпляр оценочной формы, должен обсудить сильные и слабые стороны своей дияльности.
Например, в компании «Контролдей и» работнику за неделю сообщают дату собеседования. Он должен подготовиться по следующим вопросам:
как он сам оценивает свою деятельность;
как успешно справился с поставленной задачей и что помешало достичь лучших результатов;
что нужно сделать для улучшения качества роботи.
Целью обсуждения является усиление мотивационного воздействия на подчиненного, который опирается не только на вознаграждение, но и наказания, вплоть до увольнения. В результате обсуждения разрабатывается конкретная программа действий работника с целью улучшения результатов труда или согласовываются направления устранению недостатков и развитие деловых якостей.
При разработке «программы действий» зарубежные организации, как правило, привлекают самих работников с целью повышения ответственности исполнителей и улучшения взаимопонимания между руководителями и подчиненными. В некоторых организациях от работников требуют разработки программы своих действий в течение месяца со дня обсуждение результатов оцинки.
В других случаях программы действия, которые разрабатываются по результатам оценок, включают не только перечень конкретных мероприятий, а то и сроки их выполнения. Значительное внимание уделяется методической стороне процедуры оценки, особенно проведения собеседования. Умение проводить обсуждение итогов оценки с подчиненными является главным фактором, от которого зависит эффективность программы оценки трудовой деятельности. Большинство корпораций проводит специальное обучение руководителей всех уровней по проблемам оценки деятельности пидлеглих.
Важной методической условием с концентрация обсуждение результатов оценки на самой деятельности работника и возможностях ее улучшения. Психологи рекомендуют проводить собеседование с обсуждения результатов оценки в индивидуальном порядке и не менее одного часа. Руководитель должен хорошо знать конкретную работу подчиненного, оперировать данными, которые раскрывают как результаты труда, так и личные якости.
Одной из целей оценки деятельности персонала в западноевропейских фирмах определения контингента работников, за счет которого можно проводить скорочення.
Корпорациям прежде всего необходимо избавиться от работников, не отвечающих требованиям рабочего места. Существует две причины увольнения:
индивидуальное освобождение с целью замены неэффективных менеджеров;
ликвидация или совмещения управленческих рабочих мест. Например, Кабинет Министров Украины провел сокращение працивникив
за счет перестройки управленческих процессов, использования новой информационной технологии, ликвидации ненужных управленческих ланок.
Оценка кадров на предприятиях Японии характеризуется несколькими особенностями, связанными с философией производства, которая основывается на приоритетах персонала, как может проявить и закрепить свои способности каждый работник. В связи с этим одним из обязательных факторов оценки персонала является необходимость полной оценки результатов его труда, способностей, характера, способности к определенному виду деятельности. Справедливая оценка по этим параметрам служит основой для решения вопросов управления карьерой персонала, что в свою очередь имеет важное значение для мотивации работников. Второй особенностью является достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой и премированием. Повышение окладов осуществляется ежегодно, как правило, 1 апреля, а премии выдаются два раза в год. Оплата труда по результатам оценки пробила «брешь» в традиционной японской системе оплаты труда по возрасту и стажем.
В настоящее время выплата премий определяется оценкой способностей и результатом труда. Наметилась тенденция и в оплате труда - иногда до 30-40% ее размера является не постоянной, поскольку согласуется с результатами праци.
Третьей особенностью оценки кадров на японских предприятиях является ее регулярность, обязательность для всех, что создает нормальный психологический климат в коллективе. Документальной основой оценки является оценочные листы или карты оценки кадрив.
Еще одной специфической особенностью на японских предприятиях является применение балльной системы. В литературе приводится пример: на фирме «Тайрику Трейдинг» с целью повышения оклада используют следующее соотношение: если работник набрал 100-96 баллов, то повышение оклада будет на 8%, если 89-80 баллов, то на 6% и т.д. когда же конечная оценка любого работника составляет менее 30 баллов, то повышение оплаты не будет. Есть и такой подход к премированию, если работник А оценивается в 70 баллов, Б - 80 и В - 90 баллов. Среднее арифметическое - 80 баллов, тогда коэффициент оценки работников будет:
А = 70: 80 = 0,875; Б = 80: 80 = 1,000, В = 90:80 = 1,125.
Согласно этих коэффициентов каждому работнику определяется размер премии, начисляемой на группу работников и распределяется по удельному весу (каждому - его часть из общей суммы).
Набор факторов (качеств) работников достаточно разнообразен для каждой фирмы, но практически во всех системах аттестации оцениваются:
от работников результаты труда; способности;
характер;
адаптация.
Из методов оценки наиболее распространенными в Японии являются:
метод оценки сравнением;
метод оценки шкале;
детальным описанием личностей;
оценки нормативом работы;
комплексный метод оценки;
метод самооценки.

<- 5. Комплексная оценка руководителей и специалистов ТЕМА 17. ОПЛАТА ТРУДА ->