Коваленко. Финансовый менеджмент (2005)

2.2. Организационное обеспечение финансового менеджмента

Организационная структура системы управления финансами предприятий может быть построена различными способами. Значительной степени субъект финансового менеджмента и непосредственно кадровый состав финансовых служб зависит от вида и объемов деятельности субъектов хозяйствования. Порядок организации финансовой службы предприятия регламентируется его основным внутренним правовым документом - уставом. Именно устав определяет финансовые особенности конкретной коммерческой структуры, которые формируются под влиянием следующих факторов:
масштабы и особенности уставной деятельности предприятия
финансовые взаимоотношения предприятия с бюджетом по поводу уплаты налогов и обязательных отчислений;
условия и методы формирования капитала;
интенсивность инвестиционных процессов на предприятии;
характер распределительных отношений;
мера финансовой ответственности предприятия перед акционерами (пайщиками) и вышестоящими организациями;
наличие структурных подразделений, филиалов, дочерних предприятий;
принадлежность предприятия в состав вертикальных финансово-организационных образований (ассоциаций, холдингов, сетей франчайзинга, финансово-промышленных групп и т.п.).
Методы формирования капитала, распределения прибыли и создания фондов денежных средств имеют особое значение при регистрации предприятий, их ликвидации, реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании). Масштабы деятельности и финансовые особенности предприятий в значительной степени влияют на их отнесение к категориям крупного, среднего и малого бизнеса, а также к предприятиям, сформированных с участием иностранного капиталу.
Организационная модель финансовой службы малых предприятий достаточно упрощенной. Роль финансового директора на малых предприятиях, как правило, выполняет главный бухгалтер. Время, при достаточном уровне компетенции в финансовых вопросах финансово-кредитное планирование деятельности и оперативное управление финансами небольшого предприятия может частично или полностью осуществлять сам руководитель (топ-менеджер) или его заместитель. В случае вхождения малых предприятий в вертикальные организационно-правовые формы (холдинги, консорциумы, ассоциации, сети франчайзинга и т.п.) организационная структура управления их финансами усложняется за счет дополнительных субъектно-объектных взаимоотношений и большей степени зависимости от высших финансовых пидроздилив.
Для крупных предприятий наиболее характерно выделение специальных служб финансового менеджмента и значительная структурированность аппарата управления финансами (вице президент по финансам - финансовый директор - руководители специализированных финансовых подразделений - финансовые менеджеры различного уровня и различной специализации). Возможна (но не типичная) организационная структура финансовой службы крупного предприятия приведена на рис. 2.2.
На каждом конкретном предприятии действует своя особая финансово-организационная структура в зависимости от масштабов и задач уставной деятельности и утвержденного штатного розкладу.
Как правило, служба финансового менеджмента не ограничивается только финансовым виддилом.
Для решения отдельных задач финансового управления могут привлекаться специалисты планово-экономического отдела, отдела труда и заработной платы, производственного, маркетингового, юридического, аналитического отделов (если такие подразделения отдельно выделены в организационной модели предприятия).
Большого объема оперативной финансовой работы и значительной интенсивности инвестиционных процессов на предприятии могут отделяться отдел организации текущей финансовой деятельности и отдел инвестиций. Вообще же в каждом конкретном случае инфраструктура финансового менеджмента на предприятии тесно связана с его функциональной структурой. Возможные элементы функционально-организационной модели финансового менеджмента приведены на рис. 2.3.
Выделены на схеме функциональные направления финансовой работы является основой для распределения функций между отдельными работниками финансовой службы. В зависимости от масштабов определенного вида финансовой работы некоторые из перечисленных функций могут объединяться и выполняться одним работником или, наоборот, детализироваться и распределяться между несколькими специалистами отдельного отдела, бюро или участка финансовой служби.
На крупных предприятиях, как правило, в процессе финансового управления отделяются центры ответственности между финансовым директором и главным бухгалтером. Так, к компетенции финансового топ-менеджера могут относиться такие вопросы: финансовый анализ и планирование, управление реальными и финансовыми инвестициями, управления движением денежных средств, эмиссионная, амортизационная, кредитная и налоговая политики. В свою очередь главный бухгалтер должен отвечать за информационное обеспечение финансового менеджмента, организации финансового и управленческого учета, составления отчетности, организации внутреннего аудита. На малых предприятиях все перечисленные функции финансового топ-менеджера может одновременно выполнять главный бухгалтер.
Таким образом, организационное обеспечение финансового менеджмента интегрируется в общую структуру управления предприятием. При этом организационная система управления может иметь иерархическую и функциональную структуру.
По иерархического построения центров управления предприятием выделяются различные уровни и управления (аппарат управления предприятием - управленческие службы отдельных структурных единиц и подразделений).
По функциональной построения центров управления предприятием происходит их разделение по функциям управления или видам деятельности согласно двумя основными принципами: а) независимая деятельность функциональных центров управления б) взаимосвязанная деятельность функциональных центров управления пидприемством.
Прогрессивной формой интеграции системы финансового управления является управление отдельным направлениям финансовой деятельности предприятия путем выделения основных центров ответственности. Центр ответственности является структурным подразделением предприятия, который полностью контролирует определенное направление финансовой деятельности. И.А. Бланк выделяет четыре возможных центры ответственности на предприятии: 1) центр затрат, 2) центр дохода, 3) центр прибыли; 4) центр инвестиций. В рамках указанных направлений руководители центров ответственности самостоятельно принимают управленческие решения и несут полную ответственность за выполнение нормативных (плановых) финансовых показателей.

<- 2.1. Правовое обеспечение финансового менеджмента 2.3. Информационное обеспечение финансового менеджмента ->